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供应商管理培训

coolhzh 2017-06-08 06:07:05 范文大全 0 评论
供应商管理培训

供应商管理培训

供应商管理培训教材

„

中文版

Confidential

供应商管理培训

基本内容

无论是米粒那样小的芯片还是

像飞机一样大的机器都是供应 链不可或缺的一环

除非令人满意的产品能够源源 不断的及时满足客户,否则任 何企业都不会得到成功和发展

任何一环的失误都会导致整个 供应链的崩溃,所以要确保和 你的公司相关的任何一环都处 于良好的工作状态。

WIN

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供应商管理培训

重要信息

所表述的观点仅供参考 SUPPLIERS 应该建立自己的发展战略,而不能仅仅 只是满足(客户的)需求。 (后面所提到的)某些方法不可能适用于所有的产品 要权衡好一个公司系统的实用性和正确性

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供应商管理培训

通常容易误解的几个问题:

供应商管理=进料检验 IQC/ VQA应该全权负责供应商管理 Supplier 受产品成本的压力而不会重视产品的质量 一旦供应商导入某项制度(系统),他们就会自动的把它做好 有问题发生能够及时应对就足够了 如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商

WHY? You will get all the answers after finishing this course

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供应商管理培训

Supplier

流程图

资源 战略

执行 Supplier 调查

实地稽核

供应商 改善与后续稽核

商谈质量协议

选择供应商

质量管理计划

(OTPV and Supplier)

SQE Program

设计评审

(OTPV or Supplier)

新产品准备会

管理 /管控

Supplier Supplier Supplier-Related

质量状况

改善措施 监督与 重复AUDIT 商务季度评审会

工程变更

Confidential

BPI

持续改善计划

供应商管理培训

流程图√

共同设定 制定 表 明 对品质 的期望 识别 潜在的 供应商 品质协议 品质目标 稽核 制造工厂

流程

检讨设计

关系

导入 纠正措施

总结 经验教训

及经验教训

制定品质 管理计划

新供应商

新技术

确定 改善的方向

现有的供应商 和 技术

新产品 导入检讨

改善

检讨所有 厂商的表现 监控 供应商产线状况

季度检讨 评估 客户满意度

监控 Dell 生产线和市场 状况

表现

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供应商管理培训

Supplier 资源战略 Supplier 评级( A, B, C or I, II, III) Supplier 管理方针

联合团队

联系实际,灵活推动

考虑政府部门的相关政策

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调查/ 问卷 公司的基本咨讯/管理团队/员工人数&生产设备/认证/客户群/文献/质量体系 给 supplier一个初步的评估(评分) 给Supplier一段时间自我整顿/准备正式稽核

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供应商管理培训

调查/问卷 – 基本内容

公司基本资料 名称/地址 & 位置 联系方式 子公司/控股公司 贸易 & 产品 投资 & 年收入状况 管理团队 总裁 &总经理 制造部经理 &品质部

经理 市场/销售经理 财务经理

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调查/问卷 – 基本内容

员工/设备 员工总数/品管人员总数/工作时间/倒班状况 现有厂房面积/发展计划 现有产能/发展计划 转承包商 & 坐落位置 主要业绩 & 检测设备 相关认证 ISO9000 ISO14000 UL/ CE 其他

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调查/问卷 – 基本内容

主要客户 公司名称 供应产品 联络方式 文件 质量手册 相关程序 组织流程图 作业指导书

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供应商管理培训

调查/问卷 – 基本内容

质量体系 品质管理 -- 培训, 内部稽核, 管理评审,失效分析 /改善措施, 持续改善计划 … 产品控制 -- 工程图/规格书的管理 , 工程变更的管理… 制程控制 -- 产品关键参数,作业指导书,DPPM, 追踪能力, SPC… 检验/ 测试 -- 对IQC, 转承包商的管理 , 规格书/场地, 仪器校验 , 可靠性测试 等 包装/发送 -- 标签, 包装/ 存储/处理 …

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供应商管理培训

调查/问卷 – 基本内容

后勤 运输, JIT, 库房管理 物资需求计划系统…(系统的弹性机制,。。) 灾后恢复计划( TPV/OTPV系统合作计划)

其他 财务状况… 技术能力…

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调查/问卷 – 评级 通过(前面的)基本内容给供应商一个初步的评价

将评分与其他潜在的或目前合格的供应商做比对,最终得出是否要开

发这个新的供应商的全面评价结果和决议

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供应商管理培训

调查/问卷 – 自我整顿

使供应商了解audit checklist (稽核项目)和SQS(供应商质量标准)

Supplier利用客户稽核项目开展内部稽核,改善所发现的问题 在on-site audit前和supplier 开会讨论其内部发现的问题点和相关的

措施 改善

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供应商管理培训

调查/问卷– 实例

“ OTPV Supplier 调查格式 ”

SUPPLIER SURVY中文版

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供应商管理培训

实地 AUDIT 品质系统稽核 ( Quality System Audit )

品质制程稽核 ( Quality Process Audit )

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实地 AUDIT - QSA

确认supplier质量体系能够保证基本的质量控制

audit后要明确提出需要改善的地方

QSA评级 (承认/ 有条件承认/未通过)

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实地 AUDIT– QSA Example

“ Supplier 品质标准 ”

supplier quality standard 中英文版

“ QSA 检查项目”

QSA checklist中文版

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实地 AUDIT - QPA

确认 supplier已经做好充分准备,能够保证产品顺利投产

强调audit需要改善的地方

QPA评级 (通过/ 不能通过)

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实地 AUDIT– QPA Example

“ QPA 指导方针”

QPA 准则-中文版

“ QPA 项目”

QPA-FBT

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改善 and追踪稽核 Supplier要在规定时间内提供对

所有问题点的改善计划

所有发现的问题点都要以CLCA/8D的格式回复

Supplier需及时提供相关数据表明/验证改善及预防措施的执行状况

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改善 and 追踪稽核 追踪稽核其改善对策的有效性

追踪稽核只是针对已经发现的有限问题点,所以评分不能改变

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供应商管理培训

改善 and追踪稽核

“ CLCA 格式”

CLCA 文档

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供应商管理培训

品质协议 某些产品品质的特定要求 需要相关法律、法规认可 当拟订商业合同或变更品质要求时可能需要重新商议品质合约

至少对前30大的策略供应商有品质合约的要求

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供应商管理培训

品质协议- 内容

品质的责任归属

资源条件

早期设计的参与

新产品导入

品质管理计划 品质控制流程

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品质协议- 内容

生产工艺 失效分析能力要求 变更通知 产品处理、存储、包装、运输 文件管理 供应商相关的培训、支持 质量目标与索赔

Confidential

供应商管理培训

品质协议- 内容

“ 品质协议 ” 模板

品质协议

品质协议规范--中文版

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Supplier 挑选 商业因素

价格 付款条件 后勤支援 坐落位置等…

质量因素

出货品质状况 现有客户产品品质状况 评级 品质协议谈判结果

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挑选流程图

选择标准 报价要求 报价征询 报价评估 选择最好的报价 授予商务权/下订单

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Supplier 选择

跨功能小组的合作(采购,工程…) 在询价前供应商必须先达成选择标准 还要提供以下内容: 料号 & 说明 Spec /工程图 报价期限 年/月供货量 期限 & 限定条件 Supplier 品质标准 品质协议 …

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供应商管理培训

SUPPLIER----选择

百分比 价格 品质 及时交货 L/T 支持 其它 总计 40% 25% 15% 15% 5% N/A 100% 供应商 A 10 x 40% 8 x 25% 9 x 15% 7 x 15% 9 x 5% N/A ☺ 8.85 供应商 B 9 x 40% 10 x 25% 9 x 15% 8 x 15% 10 x 5% N/A ☺ 9.15 供应商 C 8 x 40% 8 x 25% 8 x 15% 8 x 15% 8 x 5% N/A 8.0 供应商 D 10 x 40% 6 x 25% 8 x 15% 8 x 15% 9 x 5% N/A 8.35

Confidential

供应商管理培训

Supplier Selection

记录履历

供应商调查 合约的要求

Audit 稽核 报告 品质协议

做出是否选择供应商的决定

更新‘承认供应商列表’

Confidential

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Supplier Selection

“ 选择供应商的工具 ” 样本

供应商选择调查表

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Quality Mgmt Plan 一些特殊料件的品质要求

Supplier要积极推动改善计划以保证产品符合质量预期目标

Confidential

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Quality Mgmt Plan

QMP 内容

概要 组织结构 程序文件 工艺开发过程/限定条件/资格认证 文件变更控制 质量控

制 异常处理 质量指标 持续改善

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Quality Mgmt Plan

“ 品质管理计划 ” 模板

QMP-中文版

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Design Review设计评审

产品不同点(跟旧品比较) SQE参与产品前期发展 Supplier参与客户前期设计 对于零部件重点关注限定条件

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NPRR新产品准备会

针对指定的产品,作为在大量购买前检讨的核查表 内容 核准质量协议 品质管理计划的充分实施 建立品质目标/报表 所导入的改善措施已经使问题得到解决或可以结案。 有关设计的问题已经解决

Confidential

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NPRR新产品准备会 内容

制程/产品验证/限定条件 和量产有关的文件已经核准,并宣导到使用者那里 测试方法/制具的验证和管控 产品性能和可靠性测试已经完成 处理,存储,货运方法得当 组织健全,人员受训上岗 FAI首样检验

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供应商管理培训

NPRR

“ NPRR ” Template

NPRR Template

Confidential

供应商管理培训

管理/管控 Supplier 质量状况

品质术语 IFIR:早期(前30天)市场不良率 VRR:供应商供货批退率(主要指进料的批退率) LRR:生产线不良率 VLRR:供应商的生产线不良率 DPPM:每百万的不良数量 Lot Reject Rate:批退率 On Time Delivery:及时交货 Field Service …:市场服务

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管理/管控 CLCA

明显超过目标或要求时的警告 纠正和防止品质的异常或品质不良 要有切实的数据表明问题得到根本解决方可结案 以下的情况要发出CLCA,但不仅限于以下情况: 停线 重要的客户抱怨 导致清仓或挑选

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供应商管理培训

一些常见的误解:

CLCA=改善措施 CAR足以替代CLCA 只要应对迅速就可以了 品保部门应该对CLCA负完全责任 如果在一段时间内不再发生同样问题,改善措施就是有效的

为什么? 课程结束时你将知道原因.

Confidential

供应商管理培训

„

基本信息

CLCA代表闭环改善措施 根本原因 采取改善措施 采取预防措施 监控措施的有效性

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供应商管理培训

„

基本信息

要作到“SMART”,以满足custmer CLCA 的要求

S

P E C I F I C

M

E A S U R A B L E

A

C H I E V A B L E

R

E L E V A N T

T

I M E B O U N D

度量性

可达性

特定性

相关性

时间性

Confidential

供应商管理培训

„

基本信息

最重要的---找到问题的根源 提示一: 5W1H V what事件 V when时间 V where地点 V who谁 V why为什么 V how怎样 提示二 – 问5个问题 V基于已知的信息,问第一个问题,得到答案;然后基于已知信息和第 一个问题的答案,问第二个问题……这样重复5次.

Confidential

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„

基本信息:

CLCA-8D报告的基本格式:

CLCA样本

CLCA 文档

Confide

ntial

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„

CLCA – 步骤1

CLCA NO.:______________ 厂商: _____________ 料号:_______________

„供应商填写:

„Step1:不良问题点

填写公司名称 确认失效品料号 描述失效状况,如时间,地点,批号… 填写CLCA号及客户号以便追踪

Confidential

供应商管理培训

„

CLCA – 步骤2

„Step2:

问题点解决小组成立(品质、生产、技术等部门人员): 组员:__________________________________________

„组长:

成立解决小组 SJQE主导推动、全程追踪、参与

Confidential

供应商管理培训

„

CLCA – 步骤3

„Step3:

应急处理:

„

在OTPV产品处理措施:__________________________________________________。 负责人: 日期:

„

评估对品质/客户会有什么影响? 此种不良是否影响同系列的其他产品? 已经生产了多少数量可能有问题的产品?都在什么地方? 客户方有多少可能有问题的产品?如何处理? 在途品/库存品的数量有多少?如何处理? 良品是否可以区分开?是否有必要清仓? 步骤3的完成时间

Confidential

供应商管理培训

„

CLCA – 步骤 4

„Step4:

原因分析:

„

„

负责人:

日期:

描述问题的根本原因 如果失效原因是由于某一部分引起的,那么这一部分的失效原因也需要详 细说明 使用解决的工具如鱼骨图,推移图等来找出最根本的原因 第四步完成时间

Confidential

供应商管理培训

„

„ „ „ „ „

CLCA – 步骤 5

短期对策: ,处理措施:_____________________________ ,处理措施:________________________ ,处理措施:________________________ ,处理措施:________________________ 日期: 在途品处理措施,数量: 厂内库存品处理措施,数量: 厂内待验品处理措施,数量: 厂内半成品处理措施,数量: 负责人:

„Step5:

提供短期改善对策,包括: 制程中的专门检查 制程中的专门测试 采取其他的短期对策以减少和消除问题 相关的ECR需要经过customer的批准 对策的有效性需要有数据来验证 第五步的完成时间

Confidential

供应商管理培训

„

CLCA – 步骤 6

„Step6: „ „ „

长期对策:

对策实施日期:

负责人:

日期:

提供长期的预防对策,包括: 针对根本原因的预防对策 全检以消除任何一个可能存在的同样问题 相关的ECR需要经过customer批准 第六步完成时间

Confidential

供应商管理培训

„

CLCA – 步骤 7

对策验证: 验证批量: 负责人: 验证结果:_______________________ 日期: 验证时间:

„Step7: „ „

提供证据以证明对策的有效性,包括: 短期对策的有效性 长期对策的有效性 如果对策由第二阶供应商提供,需要第二阶供应商和装配供应商 制程/OQA的数据确认 需要追踪整个过程确认,包括: 文件/训练的完成状况 对策导入时间/改善品批次的数量

及性能 第七步完成时间

Confidential

供应商管理培训

„

CLCA – 步骤 8

标准化(如修正或增加程序文件、规格、指导书等): 对 程序文件、规格、指导书___________________条款进行修正或 时间:

„Step8: „

增加。

„ „Step9: „ „

负责人: 教育训练:

日期:

时间:___________ 对__________________________ 层级人员进行培训。 负责人: 日期:

修改相关的指导书/程序文件 版本控制 保证使用最新版本的标准文件 对相关人员进行教育、培训,明确变更内容及注意事项

Confidential

供应商管理培训

管理/管控

工程变更通知的管控 ECN必须是由supplier权威人员核准的正规文件 口头通知的变更不被认可 得到客户的书面承认书后方可导入 详细说明变更(切入)时间 主要包括以下变更: 所有的设计变更/修正 重要的生产工艺变更 其他会影响到产品外观/功能/结构的变更

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供应商管理培训

管理/管控 ECN 工程变更通知单的内容

受到影响的料件批号 详细说明变更内容 (电路图/照片 …) 变更原因 能够证明质量(可靠度)同等或得到提升的数据 出具引起变化的所有产品参数 如果需要的话,提供样品进行评估 现有产品(变更前)最后定单的接收日期 当前设计的产品的库存总量 (WIP半成品, finished goods成品 …) 产品的分布状况(WIP半成品, finished goods成品 …) 鉴别变更料件的方法

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供应商管理培训

管理/管控

“ ECN Control 工程变更通知单” 样本

ECN Control

Confidential

供应商管理培训

稽核和追踪 √

稽核

确认现有系统的配合度及系统/制程的有效性 通常要先制定一些基本原则 ;比如每年Audit 两次等 … Audit 频次依据 supplier 以往的评级状况等问题来定 … F/ U Audit 追踪稽核 Supplier新的或已经变更的制程 改善及预防措施的执行状况 根据需要安排日程、计划

Confidential

供应商管理培训

QBR 季度商务评审 关注supplier以往的品质状况 用供应商积分卡给供应商作出评价 强调未来发展方向和发展战略 根据QBR授权/剥夺商务权 加强商务关系 持续改善、化解隔阂 使产品以最优品质参与竞争 达成未来合作目标 将重要问题反馈到供应商最高管理层

Confidential

供应商管理培训

季度商务评审会

成本 领导能力

更多的优惠条件 价值链分析 预见能力

技术 量产时效

产品技术水准 理念 技术联盟 t 合作条件 技术前瞻

成功的关键, 品质是核心, 它占25%的比例

品质

售后服务

全球服务能力 失效分析能力 改善措施 技术支持

品质计划 投资/管控方法 市场不良率/批退率 不合格品成本

持续供应 能力

产量/产能 弹性机制 最优化的供应链 全球性供应能力

Confidential

应商管理培训

季度商务评审会

“Supplier 得分评级 ” 样本

QBR评分细则

QBR会议安排

Confidential

供应商管理培训

CIP持续改善 Continuous Improvement Program

重点关注前几大不良或重要料件的供应商 确保实际品质达到要求 还要明确以下几点: (持续改善的)目标 定期会议 管理层的许诺 相关TEAM的责任 根本原因分析 反馈信息

根据预定的计划和措施确定预期的目标

Confidential

供应商管理培训

CIP

“ CIP持续改善 ”样本

CIP 中文版

Confidential

供应商管理培训

S/JQE 工作流程√

选择 培训 认证 管理 customer GSQE

customer

customer RSQE – Site C 选择 培训 认证 管理

供应商 GQAM 管理

供应商 JQE – Site A

供应商 JQE – Site B

供应商 JQE – Site C

供应商

选择 培训 认证 管理 S-JQE – Subcon. A 供应商 SQE – Site C 选择 培训 认证 管理 S-JQE – Subcon. C

S-JQE – Subcon. B

分承包商

Confidential

供应商管理培训

GQAM GQAM 当地 当地 FAE FAE Customer Customer GSQEGSQERSQE RSQE

JQE JQE

报告绩效 仅沟通关系

供应商 第二阶供应商

All Dept.

SQE SQE

进料检验 供应商 ECN/PCN FAI 的承认, 管理 Sub-Tier 制程控制 关注供应商名录

S-JQE S-JQE

监控品质 制程的认证/管理 CA改善措施 / CIP持续改 善

•customer SQE/GQAM 将推动项目的在一定水平执行 •项目实施后 GQAM/供应商将承当全部的职责 •Customer SQE 将通过GQAM来保证制程、数据、问题点和持续改善活动持续进行

Confidential

SJQE各 TEAM职责 供应商管理培训

„ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „ „

职责 一、决策组职责 1. 与客户沟通联络 2. 审批发布QMP程序文件,确保各级人员理解,执行 3. 制定与批准品质目标并考核其实现情况 4. 负责CLCA的审批与纠正预防措施开展的组织。 5. 负责组织QSA 6. 及时向分管的SQE汇报质量运行情况 7. 签定品质协议 8. 组织QBR等品质会议 二、执行组职责 1. 编写检验规范 2. CLCA的发出及整改的落实、效果追踪 3. 对基层管理人员及工人QMP程序文件的培训及执行督导 4. 执行各种会议所拟订的措施及传达精神 5. 提供日报,周报,月报所需信息 6. 参加相关CLCA问题原因分析及措施拟订 三、技术组职责 1. 负责产品生产技术工艺的制定 2. 负责生产过程技术问题的解决。 3. 编写作业指导书及操作人员作业规范遵守的督导培训。 4. 参加相关CLCA问题原因的分析及措施拟订

四、SJQE职责 „ 1. 与客户沟通联络,组织执行AOC JQE所要求事宜 „ 2. 及时向分管的SQE汇报质量运行等情况 „ 3. 组织QBR等品质会议 Confidential „ 4. 负责组织QSA „ 5. 组织编写、审批QMP程序文件,确保各级人员理解,执行

供应商管理培训

Responsibility (SJQE 职责)

„

Knowledge Require

ments ( SJQE要求)

„

Monitor supplier’s factory performance 监控供应商生产过程 Develop and perform process audit 开展执行制程稽核 Coordinates timely corrective action response to OTPV SQE 当发生品质问题时, 及时地反馈相应纠正措施给OTPV SQE Perform periodic quality system audit of ISO elements 以ISO为基础,定期地完成品质系统稽核 Prepares quality data report to OTPV SQE 提交日常品质报告给OTPV SQE Tracks and provides failure analysis reports 追踪、提供不良分析报告

Senior quality engineer, ISO background 有ISO背景, 品管工程师

„

„

3 years or above working experience 三年以上工作经验

„

„

Experienced and skillful in handling multi-function matters 具有同时处理几件事情的经验与技巧

„

„

Strong leadership and communication skill 具备较强的领导能力与沟通技巧

„

„

Good command in English and computer skill, such as excel, word, powerpoint 较好的英语和计算机应用能力

„

„

Manufacturing process and commodity knowledge 了解制程及产品特性知识

„

Supports SQE in development of quality goals 协助SQE制定制程品质控制点目标 Participates in quality agreement content and ensure is deployed at all sites 参与拟定品质协议,并确保全面开展 Assists SQE in development of the QMP 协助SQE发展QMP(品质管理计划) Coordinates the management and all aspects of CA/FA/CLCA system 配合管理完善CA/FA/CLCA系统 Focal point for all quality reports, review and distributes. 审核并发布所有的品质报告

„

„

Auditing (Process and Systems) experience, and lead assessor training 有过稽核过程及系统的经验,并能训练内部稽核员

„ „ „ „

Program management skills 专案管理技巧 Self Starter (self motivated) 有强的心理承受能力,自我激励 Proven Track record of high performance 对问题有好的追踪能力 Process management knowledge (SPC, FMEA, process mapping, etc.) 要求制 程知识产权(如: 统计制程控制,失效模式与效应分析,制程地图)

„

„

„

„

Strong problem solving skills 要求强解决问题能力

Confidential

供应商管理培训 SJQE 工作计划流程图

委任 GQAM/JQE

custmer 供应商品质计划

GSQE/RSQE

•发展供应商 •供应商稽核 •QBRs •设计评审会 •选择供应商 •开展QMP •新产品准备会 •持续改善计划 Confidential

新产品评审会

GQAM/JQE

•NPRR •QMP Development •CIP

NPRR

品质改善计划

QMP

持续改善计划

CIP

供应商管理培训

设立SJQE

设计

原材料

制程

供应商品质计划

Confidential

影响品质 = 材料和制程问题

供应商管理培训

建立SJQE工作计划

品质家族

NPRR CIP 内部稽核,制程/产品稽核,品质方针审核 QMP

JQE 的基本功 能与职责

Confidential

品质系统基础

供应商管理培训

SJQE Program

“ JQE 工作计划 ” 样本

JQE Action Plan中文

“ JQE 绩效计划 ” 程序

JQE Performance Plan中文版

Confidential

供应商管理培训

供应商管理

Sub-tier 供应商管理 Sub-tier 工厂 Monitor 工厂 一次通过率 一次通过率& &统计 统计 制程控制 制程控制 明确产线 明确产线 不良率 不良率

制程能力 制程能力

客户体验 Verified Field 分析市场 Verified Field 分析市场 Incidents 不良问题点 Incidents 不良问题点

数据相关性 失效分析(厂内/市场)

主要是为了降低质量保证的成本

Confidential

供应商管理培训

Sub-tier Management

„ „ „ „ „ „ „

Sub-tier 供应商管理 监控供应商的产能 监控供应商生产线直通率/SPC OTPV 厂内料件使用状况 分析市场不良 失效分析 (厂内和市场) 结果的相关性

改善一次通过率 改善一次通过率 改善产线批退率 改善产线批退率 改善可靠性 改善可靠性 失效分析及改善措施 失效分析及改善措施

加强商务流程改善的利用- BPI Enhanced Confidential Utilization of Business Process Improvement - BPI

供应商管理培训

Sub-tier Management

供应商厂内产品合格率

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%

11 13 5 1 3 7 9 W K W K W K W K W K W K W K

监控工厂的不良

20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

K8 W K W 9 K1 W 0 K1 W 1 K1 W 2 K1 3 W W W W W W W W

OTPV客户的不良

15% 12% 9% 6% 3% 0%

7 5 6 8 9 10 11 12 K W W K K K K K K K on th W W W W W M W W K 13 1

K2

K1

K3

Lavaca

K4 K5

K6

Pong

K7

Connery

PACO

内部目标-持续改善

内部目标-持续改善

内部目标-持续改善

较高的产 品合格率

Confidential

=

更好的OTPV 市场成绩

供应商管理培训 Sub-tier Management – 导言

目的: 借助OTPV SQE的帮助,使sub-tier 的系统符合OTPV的要求, Supplier 有责任管控好他的出货并向OTPV报告其产品质量状况 适用范围: 使用于所有的产品 依据供货量或供货成本排定执行Sub-tier Management 次序

Confidential

供应商管理培训 Sub-tier Management -导言

总体要求: 推动sub-tier 把基本的品质原则作为供货基础。 Supplier可以借 鉴使用OTPV的管理方式去达成OTPV预期目标 评价标准: Sub-tier, Supplier 的品质报告 OTPV所要求的相关数据 VLRR批退率, IFIR早期市场不良率 and FIR市场不良率

Confidential

供应商管理培训 Sub-tier Mgmt – 执行

供应商制定第二阶供应商(Sub-tier)策略 每一位Supplier都要有发展Sub-tier的计划 必要情况下(Supplier发展Sub-tier的计划)须经OTPV SQE同意 明确关键部件 影响产品质量的潜在和实际因素 专注于IFIR/VLRR前几大不良的相关数据 根据上述定义排列关键供应商 Supplier必须制定第二阶供应商稽核计划和执行稽核 Audit频次依据sub-tier 品质状况而定 有必要的话Audit还要包括QSA 、QPA 化解双方存在的隔阂/要求sub-tier 做相关改善

Confidential

供应商管理培训 Sub-tier M

gmt -执行

Supplier开展SQE/ SJQE/ GQAM 计划 挑选/ 培训/认证/管理 Supplier 明确培训项目 供应商要有书面的SQE和Sub-tier培训计划 培训项目要包括必要的品管技能(ie: BPI绿带培训) 培训项目要包括OTPV明确提到的特定要求 Supplier 建立品质协议 品质协议要要求到所用到的每个料件 品质协议要明确产品从设计到报废过程的品质控制的要求

Confidential

供应商管理培训 Sub-tier Mgmt -执行

Supplier 建立 QMP QMP要要求到每一个零件和组件 确保有一个适当的品质管理涵盖产品的设计到报废过程 通过QMP把重要信息(FAI/ CLCA … ) 传递到sub-tier Supplier 确定关键制程/参数 确定需要改善/优化的关键程序/参数 Supplier开展品质控制 通过发展品控方法使产品的重要程序/参数使用适当的统计技术 明确监控产品品质的标准和目标

Confidential

供应商管理培训 第二阶供应商管理-执行√

供应商审核品质报表收集 搜集需要完全监控的sub-tier 的日常报告 提供相关的改善数据 建立评级系统 Supplier应该建立sub-tier的评级系统 可以依据品质的评级状况衡量sub-tiers 优劣并推动其改善 供应商进度及成效报告 呈报OTPV SQE sub-tier 专案/品质状况 重点关注产品品质状况较差的supplier并将其做为重点辅导监控对象 第二阶供应商依OTPV的报告格式报告来评估进展状况

Confidential

供应商管理培训

第二阶供应商

平均出货水平 (AOQ) 工厂直通率 产能 增加的QPA得分 信耐性 (ORT) 增加的QSA得分

第一阶供应商

平均出货水平 (AOQ) 进料品质 工厂直通率 产线不良率 开箱检验(OBA) 供应商评分系统 (Focus supplier list ) AVL 管理 Sub-tier 培训计划

OTPV

VLRR IFIR FIR

• Ensuring OTPV and Supplier visibility/monitoring through bridge chart reporting通过相关联报告确 保OTPV及供应商品质透明度 而且便于监控

Critical Sub-tier Supplier DPPM Contribution

500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

100 20 447 25 20 20 256

2-M

ar bt **Su ie r M

* G T*

#2

#3

#4

#5

Go

al

Confidential

供应商管理培训 第二阶供应商管理- 工具

供应商品质关系 供应商品质 制程 供应商品质 绩效 • 生产/上线/市场报表 • 日/周/月报 • (QQR)季度品质检讨 供应商品质 改善

• 供应商评鉴 • 供应商品质标准 (SQS) • 品质协议

• 品质系统稽核 • 制程稽核 • 品质管理计划/制造品 质控制 • 新产品计划及记分卡 • 安全投产

• CLCA系统 • 持续改善过程

业务关系

制程设立和认证

客户体验

促使变化(改善)

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供应商管理培训 Sub-tier Mgmt - tracking

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SQE专案追踪表

– 目的:提供专案的执行状况 – 每月更新 – 保存在OTPV网站上的共享文件夹中

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第二阶供应商(Sub-tier)关注第一阶供应商(Supplier)评分卡 – 目的:

追踪Sub-tier 和Supplier的料件质量状况 – 每月更新

– 评分卡格式可以不同,但Supplier必须按期呈报

– 存在Sub-tier Supplier (OTPV网站) 文件夹下的Valuechain子文件 夹内

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Sub-tier Supplier Strategy SQE ScoreCard Month XXXXX

SQE Commodity Supplier Subtier Critcal Sub-tier Strategy Components Suppliers Presented IDd IDd to 1st/Subtier Suppliers 2 2 2 3 3 1 1 1 Critcal 1st Tier Strategy/ Processes System in and place and Parameters approve by IDd Dell 2 2 3 3 1 Base line Initial metrics Quality defined and Controls in Goals set place QMPs Suppliers implemente subtier d and rating utilized system in place 2 3 1 2 3 Supplier Subtier Training Program in place 2 3 1 Reporting to Dell in place and acitve

2 3 1

2 3 1

3

1 Completed on time, supplier is progressing Inprocess no issues 2 Supplier will has not implemented escalation is in process 3 not completed past due and or supplier does not want to participate

Type 1 Self set Type 2 Type 3

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Sub-tier Mgmt Tracking

Internal Tracking中文版

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一些通常的误解:

供应商管理=进料检验 IQC/ VQA应该全权负责供应商管理 供应商由于成本压力而重视品质 一旦供应商导入某项制度(系统),他们就会自动的把它做好 有问题发生能够及时应对就足够了 如果当前的供应商发生了问题我们可以立即导入第二供应商

为什么? 你现在应该知道所有问题的答案。

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Audit过程中可能出现的典型问题

1. 供应商的品质改善报告没有足够的证据可以说明以前所发生的问 题已经追踪到有效的改善效果。日常对供应商稽核的问题点不能 及时有效的结案。 可行的改善措施: 使用CLCA追踪表来追踪供应商改善措施的有 效性 2. 如果进料不良率超过了目标,就应取消免验资格。对免验料应统 计制程(生产线)的不良率。但是一些零件仍维持免验,虽然已 给供应商发了几份CAR要求改善。 可行的改善措施:供应商应将IQC、制程、ORT和市场的不良状 况列入停止免验的标准。

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Audit过程中可能出现的典型问题

3. VCAR 只是IQC用来管理供应商供货品质问题,厂内制程上的问题 使用另外一个流程, VCAR流程没有明确规定,也没有说明VCAR 的发放标准 可行的改善措施:标准化VCAR流程应当包括IQC、制程、ORT、市场

的问题。更详细地定义VCAR发布时机,比如DPPM 的数据,抱怨的次 数等

4. VCAR的回复时间做了国内、海外的划分,问题的严重程度没有说 明,VCAR的关闭时间没有列入供应商评级标准. 可行的改善措施: 划分问题的严重程度, 比如., ORT、安规问题 客户抱怨等可算做紧急问题.

VCAR 的回复时间要列为供应商的 评级标准

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Audit过程中可能出现的典型问题

5. VCAR的总数量已经记入供应商的月评级可是有些VCAR最后被确定 为作业的问题造成的

可行的改善对策: 供应商评级时应统计属于供应商责任的VCAR数 量。

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Audit过程中可能出现的典型问题

6. 一个月给同一位供应商发去5份VCAR,实际上只有2份VCAR记入供 应商的月评级。如果5份VCAR全部记入月评级,供应商就会被降 为C级或D级甚至会影响到供应商的供货资格,因为程序文件规定 :连续三个月被评为D级就会被取消供应商的资格

可行的改善措施:使用VCAR状态追踪表同时也可以作为评级的以 项依据。

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Audit过程中可能出现的典型问题

7. 对零件的限定条件(样品数量、 供应商的说明文件、检验项目 、通过标准 )没有做出明确规定。 样品的检测报告内容没有涵盖SPEC的设计/品质要求 机构料件没检测记录,导致客户强烈抱怨. 可行的改善措施: 重新确定料件的限定条件(样品数量、 subcontractor的说明文 件、检验项目、通过标准 ) 重新设计含盖SPEC的设计/品质要求的检测报告 确定料件检测报告保存期限

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Audit过程中可能出现的典型问题

8. 许多供应商的承认是总部来做,没有对当地的供应商制定明确的 供应商承认流程 可行的改善措施:对本地供应商制定承认程序

9. 存在两个不同的稽核表单 ,稽核的评级标准没有明确. 一些份 供商的稽核记录没有得到有效利用, 稽核报告没有作为品质记录 做保存 可行的改善措施: 统一供应商的稽核表单,并做版本控制。明确 评级标准,规定稽核报告保存期限。

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FBT

MTBF 的 计 算 及 市 场 不 良 率 目 标 设 定 MTBF 计 算 方 法 :

= NT r = T

一 、 FBT (1)

MTBF

λ

;

AF = 2

TA − TU 10 ⎛ V2 ⎞ ⎟ ×⎜ ⎜ V ⎟ ⎝ 1 ⎠ 3

(2)

MTBF

=

2 NT * AF NT * AF = X ( 2 r + 2 ,1 − c ) TR

NT: 总 测 试 时 间 λ: 不 良 率 r: 失 效 数 c: 信 心 水 准 ( 一 般 使 用 90%) AF: 加 速 因 子 TA: 试 验 温 度 TU: 使 用 环 境 之 温 度 ( 一 般 使 用 55℃ ) V2: 试 验 电 压 V1: 额 定 电 压 TR: 测 试 时 间 比 率 值 ( Test ( 3) TR 可 由 下 表 查 得 知 RATIO) ; TR=X/2

Confidential R

0

1

2

3

4

5

6

7

8

T R ( c : 9 0 % )2 . 3 0 2 6 3 . 8 8 9 7 5 . 3 2 2 3 6 . 6 8 0 8 7 . 9 9 3 6 9 . 2 7 4 7 1 0 . 5 3 2 1 1 . 7 7 0 1 2 . 9 9 4

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二 、 FBT

不 良 率 λ的 设 定 : Actual Monitor 16300 FBT 425 monitor 7000 Target FBT 183

S785F DPPM

三 、 FBT 达 成 不 良 率 目 标 的 MTBF: T

: 以 每 日 工 作 8 小 时 计 , 每 年 工 作 天 数 365– 52× 2– 10 λ: 以 不 良 率 183PPM 计 MTBF = = 251

8 * 251 * * 1000000 183

NT

=

=

10972677.6 小 时 ,

MTBF= TR(0) NT=

* AF TR

总 试 验 时 间 NT

=

MTTF AF

* TR

2.3026; TA=85℃ 时 , AF=13.824 = 1827668.4 小 时

10972677.6 * 2 . 3026 13 . 824

T=3655.3 小 时 ;

N=500PCS,

N=1000PCS; T=1827.7 小 时 ; 合 76 天 即 : 1000PCS TR(0) NT= = FBT 需 在 1.2 倍 工 作 电 压 85℃ 老 化 环 境 下 测 试 76 天 无 不 良 出 现 才 能 保 证 FBT 达 成 27.648 183PPM 的 市 场 年 不 良 率 目 标 。 2.3026; TA=95℃ 时 , AF=

10972677.6 * 2 . 3026 27 . 648

=913834.2 小 时

N=1000PCS; T= 即 : 1000PCS

Confidential

913.8 小 时 ; 合 38 天

FBT 需 在 1.2 倍 工 作 电 压 95℃ 老 化 环 境 下 测 试 38 天 无 不 良 出 现 才 能 保 证 FBT 达 成 市 场 年 不 良 率 目 标 。

供应商管理培训

品管手法

gage R&R

零件关键参数统计趋势

相关报表

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供应商管理培训

SQA

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Thanks For Your Time and Patience !!!

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供应商管理培训

降低采购成本及供应商谈判技巧

高级采购管理—采购经理必修课

采购谈判技巧和供应商管理

供应商选择、评估与管理

采购流程优化与供应商管理

采购流程优化及供应商评估与管理

采购流程优化、供应商管理与采购价格控制

供应商管理与采购谈判技巧

供应商质量管理

SQE-供应商质量管理高级研修班

SQE供应商质量管理及工具运用

供应商管理与供应商成本控制

让供应商和我们一起成长——供应商开发、选择、考核与关系管理

供应商交期管理与库存控制降低采购成本与供应商谈判技巧降低采购成本及供应商谈判技巧

培训讲师:张仲豪

2015年3月14-15日深圳|2015年3月27-28日上海|2015年4月18-19日广州

2015年6月12-13日上海|2015年7月18-19日深圳|2015年7月27-28日北京

2015年8月24-25日上海|2015年8月29-30日广州

课程对象:高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理人.

课程简介:在金融风暴的影响下,如何降低采购的各项成本?采购管理的绩效考核目标有哪些?我方的要求过多或过高会怎样?怎样分析供应商给我们的报价?企业招投标与政府招投标有何区别?如何提高采购谈判的实效性?如何控制原材料的库存?...高级采购管理—采购经理必修课

培训讲师:王保华

2015年4月22-24日上海

2015年7月01-03日上海

2015年8月25-27日上海

2015年11月19-21日上海

课程对象:采购总监/经理/主管、生产/品质/计划/物料经理、企业成本控制人员等

课程简介:采购成本降低1%,利润甚至能上升10%以上!单从原材料成本的角度看,通常有50%到85%的成本是支付给供应商的,采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判。采购人员在企业中越来越多地扮演着重要角色,如果是没有经过专业谈判训练的采购人员,在内外部客户面前表现的不自信,将严重影响个人、部门和公司绩效,由此谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。...

采购谈判技巧和供应商管理

培训讲师:王保华

2015年4月23-24日上海

2015年7月02-03日上海

2015年8月25-27日上海

2015年11月20-21日上海

课程对象:采购总监/经理/主管、生产/品质/计划/物料经理、企业成本控制人员等

课程简介:采购人员会将60%的时间用于与外部供应商的各种采购谈判。采购人员在企业中越来越多地扮演着重要角色,如果是没有经过专业谈判训练的采购人员,在内外部客户面前表现的不自信,将严重影响个人、部门和公司绩效,由此谈判技巧已成为招聘和培训采购人员的一项必要内容。...

培训讲师:王保华

2015年4月24日上海

2015年7月03日上海

2015年8月27日上海

2015年11月21日上海

课程对象:采购总监/经理/主管、生产/品质/计划/物料经理、企业成本控制人员等

课程简介:本课程从供应商寻源及风险评估,阐明供应商选择、考核及开发的逻辑思维方式,分析企业采购供应成本的控制方法,通过案例并结合采购供应理论,剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时,分析本企业的供应商管理,从供应链节点企业管理的角度,提升学员供应商管理水平,让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向...采购流程优化与供应商管理

培训讲师:Mr.JackLuo

2015年5月08-09日上海

2015年10月23-24日上海

课程对象:对供应商评估,选择和管理进行深入了解的人,包括但不限于:采购部各级员工;公司管理层;其他部门员工

课程简介:采购的对公司的在各个环节的作用已经无可争辩,但是新的时代,新的挑战,迫使我们采购专业人员需要做的更好:支持公司的业务增长,持续盈利,和持续稳定无风险的供货。但是,现在公司里普遍的问题是,采购还是被动式的,采购理念还比较落伍。这样造成整个公司层面的采购流程,非常低效,没有价值增值的作用。那么,我们...采购流程优化及供应商评估与管理

培训讲师:张仲豪

2015年6月06-07日深圳|2015年6月27-28日广州|2015年7月24-25日上海

课程对象:高层管理者、采购、品管、物流、财务等部门及其他相关部门的职业经理

课程简介:供应商管理的考核目标应该有哪些?采购运作流程不合理的有什么后果,如何进行调整?在面对数十家供应商时,我们应该如何分类管理?新供应商开发时,为什么经常选不准?为什么我们与供应商会经常发生合同或订单纠纷?信得过的供应商还要不要加强日常管理?货期延误,我方有无责任?每年的供应商绩效评估究竟发挥了多大的作用?...培训讲师:王彬

2015年7月25-26日青岛

2015年12月18-19日青岛

课程对象:采购经理,供应,行政采购、物料经理,以及一切与采购管理相关的人员

课程简介:◇掌握供应商开发的流程和策略◇建立既具战略性又具灵活性的供应商关系◇掌握供应商管理实战技能◇掌握采购的多种绩效评估技能◇提高供应商开发的管理能力◇提高公司物流效率,降低成本◇成本降低,成本中心转化为利润中心...培训讲师:柳荣

2015年2月06-07日深圳

2015年5月29-30日深圳|2015年9月11-12日深圳

2015年12月11-12日深圳

课程对象:采购主管、采购经理、采购人员、供应人员等从事采购供应的人士

课程简介:目前生产企业面临客户需求多变、订单提前期短、供应商交货不及时和质量不稳定、库存控制困难的问题……,打造一支高效服务企业物流需求的采购团队成为企业优化采购、提高采购绩效的核心工程。但由于历史原因,国内企业职业采购人员来源困乏、在职学习提升比较少,采购人员在商务过程中无法往往处于被动的劣势。本课程将通过知识讲解与案例系统全面展示一个职业采购人员所需的知识与技能。...供应商质量管理

培训讲师:王继武

2015年2月06-07日深圳

课程对象:供应商质量工程师/管理者、供应商持续改进工程师/管理者、采购工程师/管理者、体系工程师/管理者、研发部门和生产部门的工程师/管理者。

课程简介:供应商的质量问题千变万化,会对企业运营和供应商质量管理部门造成巨大困扰。现阶段企业建立的供应商评审和管理流程以及质量控制流程,虽然面面俱到,但缺乏管控的深度和力度。原因在于对不同类别的供应商,这些流程都是一样的,无法满足供应商差异化管理和企业运营变化的需求。...培训讲师:丁老师

2015年3月13-14日上海(星期五~星期六)

课程对象:SQE,品质工程师/经理、IQC来料检验主管、体系工程师/主管、采购工程师/经理、供应商辅导项目工程师/经理、研发经理、市场经理等。

课程简介:供应商质量管理的内容越来越成为一门综合性的管理学科,它伴随着供应链管理的知识,项目管理的知识,风险管理的发展,质量管理与工业工程手段的整合,以及信息技术,对人员提出了更高的综合性的要求,而且,在供应关系日益松散,时间效率要求不断提高,采购需求多样化随机化倾向增大的情况下,手中一定要有利器,能够灵活快速地命中目标,解决问题,同时防患于未然。...培训讲师:李兆山

2015年3月25-26日上海

2015年6月25-26日上海

2015年8月12-13日上海

2015年11月18-19日上海

课程对象:采购工程师、供应商质量管理工程师、采购经理、生产经理等相关人员

课程简介:供应商品质管理的内容非常丰富,这就要求SQE人员不仅是一个工程人员,而且更是一个面对复杂状况的中层管理人员。为此我们结合多家知名跨国公司的运作管理模式,结合本身咨询师的工作经验以及最新的物料品质和供应链管理知识,专门开发了这一个面向制造业SQE的专项课程。...

培训讲师:Mr.JackLuo

2015年3月30-31日上海

2015年7月31-8.1日上海

2015年10月21-22日上海

课程对象:采购总监、采购部经理、物流经理、物料经理与主管、采购工程师及采购相关人员

课程简介:随着采购额占销售收入比例的不断增长,采购逐渐成为企业成败的关键因素。采购选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是采购人员普遍关心的几个问题。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件,正成为企业间最热门的话题。...让供应商和我们一起成长——供应商开发、选择、考核与关系管理

培训讲师:朱老师

2015年4月10~11日苏州(星期五~星期六)

课程对象:供应链管理、采购管理、SQE、质量管理、产品研发设计。

课程简介:本课程从供应商资源搜寻及风险评估、供应商选择、考核、开发与关系管理,分析企业采购供应成本的控制方法与成本降低的途径。通过案例,并结合被国际公认的采购供应管理理论与方法,在剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时,分析外部供应市场环境影响的主因----企业的供应商绩效管理,从供应链节点企业管理的角度,提升学员供应商绩效管理水平,让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的策略、方法与方向。...

供应商交期管理与库存控制

培训讲师:IzimiLiu

2015年5月22-23日上海

2015年8月28-29日上海

2015年12月16-17日上海

课程对象:总经理、运作经理、供应链经理、物流经理、生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、物料主管、采购主管及相关人员

课程简介:以专业的供应链管理理论为基础,深层次详细地探讨采购人员如何通过缩短订单时间、缩短供应商供货周期和实施VMI项目等供应链管理技术的改革,提高企业的快速反应能力、竞争力和顾客满意度,以大幅度提高企业的盈利能力。...

降低采购成本与供应商谈判技巧

培训讲师:翟光明

2015年6月04-05日上海|2015年10月29-30日上海

课程对象:企业领导、采购、研发、质保等部门经理、业务人员及相关人士。

课程简介:在全球金融危机环境下,能源、原材料价格经短期大幅下调后,又大幅上涨,实体经济未走出低迷,市场需求依旧疲软,针对企业面临着部分强势供应商价格垄断、供货周期长、交货不及时,质量不稳定,供应不配套,导致缺货或积压,采购部门冲当救火队,忙于奔命等问题,通过培训、大量案例分析和

模拟谈判,使学员理解战略采购的深刻涵义,掌握如何应用战略采购思想,优化采购渠道,充分整合外部资源,不断降低成本;...

《报名表》如下:

报名表

回执请发到:kcbm@163.com或传真至:020-34071978客服热线:4OO-O33-4O33

我单位共_____人确定报名参加________年_____月_____日在_____举办的

《__________________________________________________________________________________》培训班。单位名称

(开票抬头)

电话

手机

序号

1

2

3

4

5

缴费方式

住宿要求□转帐□现金(请选择在□打√)VIP会员ID(不用预定请留空)参会人姓名性别传真QQ/msn部门/职务联络手机联系人部门/职务E-mail金额合计预定:双人房____间;单人房___间,住宿时间:___月___至___日

培训课件-供应商管理

供应商管理 案例导读 回答以下问题: 1.该公司选择供应商的标准

有哪些?应注意哪些问题? 2.该公司选择供应商的特点是什么?

3.公司应如何对已选的供应商进行审核? 学习目标 供应商管理 第一节 供应

商细分 一、重点供应商和一般供应商 (一)供应商区分的意义 根据80/20

法则,可将供应商分为重点供应商和一般供应商,对不同的供应商应采取不同的

管理策略。 (二)供应商区分的标准 根据80/20法则,你能给出标准吗? 第

一节 供应商细分 二、与供应商的合作深度 (一)供应商感知模型 与供

应商的合作深度取决于采购企业所采购的产品对于双方的重要性。 1.采

购企业的业务在供应商心目中的价值。这一价值由企业的采购额在供应商的总销

售额中所占的比例反映出来。 2.采购企业的业务对供应商的吸引力。 第

一节 供应商细分 第一节 供应商细分 三、供应商分类模块 (一)重要性矩阵 根据采购业务对于采购企业的重要性和对于供应商的重要性,可以将供应商分为

四种类型,即商业型供应商、重点商业型供应商、优先型供应商、伙伴型供应商。

第一节 供应商细分 (二)四类供应商的特点 第一节 供应商细分 第一节 供应

商细分 第二节 评估与选择供应商 一、供应商的选择标准 (一)供应商产品的

竞争优势 (二)供应商内部竞争优势 (三)与供应商长期合作的可兼容性 (四)

供应商的信誉 (五)供应商的外部竞争力 第二节 评估与选择供应商 一、供应

商的选择标准 (一)供应商产品的竞争优势 1.产品质量――质量体系 、

产品合格率、返修退货比率 2.成本――采购成本 3、交货情况――准

时交货率 、订货满足率 、订货提前期 4.生产能力――生产规模和发展潜

力 5.市场影响度――市场占有率、销售增长率 第二节 评估与选择供应商

(一)供应商产品的竞争优势 6.柔性评价――产量柔性、交货柔性、组合

柔性 7.研发能力――科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率

8.信息技术的应用――技术开发软件的实施、信息管理系统实施、计算机技术

掌握率 第二节 评估与选择供应商 (二)供应商内部竞争优势 1.财务状况

(1)流动比率(2)总资产报酬率(3)资产负债率 2.人力资源 3.生产设备 4.管

理水平 第二节 评估与选择供应商 (三)与供应商长期合作的可兼容性 即

供应商与采购企业之间的合作能力,主要表现在发展战略、企业文化、管理体制

和信息平台的兼容性上。 1.发展战略兼容 2.企业文化兼容性

3.信息平台兼容 第二节 评估与选择供应商 (四)供应商的信誉 诚信是

企业的经营之本,得到众多企业的关注。 1.还贷信誉 2.履行合约 3.企

业在行业中的地位 (五)供应商的外部竞争力 1.政治法律环境 2.经

济技术环境 3.自然地理环境 4.社会文化环境 第二节 评估与选择供

应商 二、供应商的调查与评审 (一)供应商的调查 1.供应商信息的来源

2.供应商调查问卷 供应商调查表

第二节 评估与选择供应商 (二)供应商的审核 供应商审核的目的是依据

选择标准和已有的供应商调查的结果确认并筛选出适合需要的供应商,并优化企

业供应商结构。 1.供应商审核的层次――产品层次的审核、生产工艺过程

层次的审核、企业层次的审核 2.供应商的现场评审 第二节 评估与选择

供应商 三、供应商的选择方法 (一)直观判断法――主观性较强。 (二)

考核选择法――较为客观,一般经过调查供应商、考察供应商、考核选择供应商

三步 (三)招标选择法 (四)协商选择法 第二节 供应商的选择标准 补充:

供应商选择的短期标准 ①质量――不宜低,也不宜过高 ②成本――做成本分

析,总成本最小 ③交货――了解影响供应商交货时间的因素 ④整体服务水

平――安装服务、培训服务、维修服务、升级服务、技术支持服务等 ⑤履行合

同的承诺与能力――信誉保障 一个女孩买裤的杀价过程 顾客:老板,请问这条

裤子多少钱? 老板:180元,广州正宗货,要不要? 顾客:我先看看„„

老板:别看了,东西是好东西,给你优惠点170元。 顾客:这也叫优惠啊?

老板:呵呵,好吧就140元,这回可以了吧。 顾客:哈哈哈哈,我笑! 老

板:你笑什么,难道嫌贵? 顾客:不,何止是贵,简直就是用水泵抽我的血!

老板:哪里有那么夸张,看你是本地人就120元吧。 顾客:„„ 一个女

孩买裤的杀价过程 老板:你不会还嫌贵吧,我最多只挣你几块钱。 顾客:

不,我没有说贵,这条裤子值这个价钱。 老板:你真有阳光,快买吧。 顾

客:裤子是好裤子,只是我口袋里的票子有限啊。 老板:那你口袋里有多少

钱啊? 顾客:90元。 老板:天啊,你开玩笑,赔死我了,再添10元。

顾客:没的添,我很想给你120元,可无能为力。 老板:好吧,交个朋友,

你给90元拉倒。 顾客:我不会给你90元的,我还要留10元的车费。 老

板:车费?这和你买裤子有什么关系? 顾客:当然,我来自很远很远的地方,

我必须坐长途汽车回去,车费10元。 老板:你骗人! 一个女孩买裤的

杀价过程 顾客,我从十八岁以后再也没有骗过人,相信我。你看我的脸,多么

的真诚啊。 老板:虽然我看不出来你的真诚,但我认赔了,算你80元好了。

顾客:等等,我还要补充一点,我还没有吃早饭,我很饿。 老板:你!!天

啊,你太过分了,你在耍花招。 顾客:相信我,我很真诚。如果再不吃饭的

话,我会昏倒在你面前。 老板:我真是倒霉,遇到你这样的滑头。可你的确

过分,一会要坐车,一会又要吃早饭。是不是你一会还要说你口渴,想喝饮料呢?

顾客:你太小瞧我了。相信我,我没有要求了。 老板:相信你?最后一次?

顾客:是的,相信我。 老板:好吧,痛快些,70元。 顾客:我这就给

你钱。 老板:快些。 一个女孩买裤的杀价过程 顾客:等等,这里的颜

色好象有点不对劲啊。 老板:不,不是,这是磨沙颜色,故意弄成这个样子

的,这叫流行。 顾客:是吗,怎么看起来象旧裤子,怪怪的。 老板:什

么?你侮辱我人没有关系,请你不要侮辱我的裤子。这是真东西。 顾客:„„

老板:好吧,我给你看我的进货单„„你瞧,进货日期是上个礼拜,进货单位是

广州某某服装厂,这怎么能是旧裤子呢? 顾客:哦,对不起我误会了,不

过„„天啊,进货价:20元每件。 老板:哦,不对,不对。这是没有上税

前的价钱,缴税后每条成本价是40元。 顾客:你在撒谎,你以为我是傻瓜

吗,这是增值税发票,是缴税后的价格。这条裤子只值20元,可你„„ 老

板:嘿嘿„„做生意吗,你要知道我每天的门面房租金上百呢,不赚钱我吃什么? 一个女孩买裤的杀价过程 顾客:光天化日、朗朗乾坤,你心太黑! 老板:

嘿嘿,30元行不?我的meimei ,让我赚点。 顾客:钱是小意思。只是你的

行为让我气愤。你深深伤害了一个消费者的心灵。 老板:有那么严重? 顾

客:难道你认为欺骗行为不严重吗?再发展下去,可就是诈骗,就是犯罪! 老

板:妈呀,好夸张啊。这样,你消消火,我25元卖给你,就赚五元。 顾客:

什么?25就是二百五的意思,你瞧不起我? 老板:没有没有,就24吧。 顾

客:有一个4,就是“死”的意思,不吉利,我很迷信的。 老板:天,23

没有毛病吧? 顾客:好吧,成交 第三节 采购谈判 一、采购谈判前的准

备 1. 分析对手的地位 2. 明确自己的目标 3.确定方案 4. 分析对手的方案 5.

确定和组织问题 6. 计划你的战略和战术 7. 选择谈判团队 8. 定出谈判的议

程 第三节 采购谈判 二、制定采购谈判的目标和策略 (一)采购谈判目标的制

定 1.谈判目标是指通过谈判能够得到的量化的结果。 2.谈判目标的确定与

选择: (1)目标的确定 (2)变量目标的确定 3.判定对手的目标――“知

己知彼,百战不殆”。 第三节 采购谈判 1.避免争论策略? 2.抛砖引玉策

略 3.留有余地策略 4.避实就虚策略 5.保持沉默策略 6.忍气吞

声策略 7.多听少讲策略 8.情感沟通策略 9.先苦后甜策略 10.最后期限策

略 第三节 采购谈判 三、谈判过程 (一)开始阶段 (二)相互验证阶段 (三)

提出建议阶段 (四)讨价还价阶段 (五)达成协议阶段 第三节 采购谈判 (一)

倾听的艺术 (二)察言观色艺术 (三)表演艺术 (四)入题技巧 (五)阐

述艺术 (六)提问技巧 (七)答复技巧 (八)说服技巧 案例: “温

馨的陷阱”

90年代,大阪电器株式会社和美国家用电脑公司根据双方高层人士达成的

合作意向,派员洽谈一项微机软件的专利购销合同。日方代表是技术部正、副经

理山田与片冈,美方代表是总经理助理高韩。

高韩是台湾人,留美获法学学位后曾在纽约一定律师事务所短期供职,取得

律师资格后受雇于电脑公司,因年纪轻、脑子活、办事认真而受总经理器重。

山田与片冈是久经征战的谈判老手,素以老辣著称,尤善把握促使对方妥协

让步的火候,这对“黄金搭档”认定与对手见面之际即是谈判的开始,把对手送

出谈判大厅之时,才算谈判的结束。

9月10日下午,高韩带着一大堆分析日本人心理的书和株式会社的情况简

报飞抵大阪机场。

在接机的车上,山田亲切地:“高韩先生,您会说本地话吗?”

“你是指日语吗?”高韩反问道。

“是的,在日本,我们谈判时都用日语。”山田谨慎地说。

“这个,我不会,我想谈判时可以用英语。不过,我可以学几句对话,我带

着日文字典呢。”高韩很有把握地说。至此,山田和片冈已从短暂的接待中发现

对手少年得志,觉察出对手言谈举止中透着年轻气盛。 大轿车继续前行,

双方随便地闲聊。山田颇似关心地问:“你是不是一定要准时搭机回国?如果是,

我安排这辆车准时送您到机场。”

“谢谢您的关心。”高韩说罢伸手从口袋里掏出返程机票交给山田。山田接

过仔细一看,班机是9月25日下午3时,看完又郑重其事地递给片冈,仿佛把

这件尊贵客人交办的事宜,必须一丝不苟地完成似的。

其实,他俩从与高韩见面的那一刻起,就开始使出闲聊摸底的惯技,竭力想

从对手的言行举止中找到蛛丝马迹,推断对手的谈判实力。孰料无经验的高韩竟

把该守口如瓶的“绝密”,亦即谈判截止期限乃登机前的9月24日,漫不经心

地和盘托给对手。 大轿车在一座高级宾馆门前停下,山田和片冈一直把高

韩送进预定的套间。高韩性急地询问:“什么时候开谈?”

山田笑吟地答道:“早点开谈当然很好,可并不重要,我们是贵公司的老客

户,双方有着良好的合作记录。我们从来没有使贵公司任何一位贸易代表感到为

难。请放心,凡是可以让步,我们一概会说服董事长。”

此番表白无疑是试放一颗“定心丸”,眼见高韩全无拒绝之意,山田又说:

“助理先生首次来日本,我们非常希望您休息得好一些,顺便浏览一下日本的风

光,领略一下日本民族风土人情,欣赏一下日本的传统文化。即使开始谈判,我

们也将尽力使您劳逸结合,让您生活、工作皆有所获。”说罢和片冈双双鞠了一

个90度的躬,告辞。

第二天一早,却之不恭、受之有愧的盛情款待在紧张而有条不紊中进行。高

韩每天被主人带去游览山川风光、名胜古迹。自然景观尚未看完,人文景观接踵

而来,从天皇的皇宫到东京的神社全部看上一遍,主人还替高韩报名参加日本禅

宗的英语讲座,使之在了解日本宗教中加深体会日本人的“好客文化”。一饱眼

福、耳福之际,口福更是不可缺少的。主人推出了独具风味的日本料理、大和民

族的传统晚宴。

不知不觉地过了11天,到9月22日上午双方才坐到谈判桌前,然而例

行公事的寒暄、开谈等谈判程序又用去了半天。下午各方报价,高韩的卖价是1

000万美元,山田的买价是800万美元,双方差额达200万美元。于是交

锋,按惯例各方一上来都是坚守自己的意愿。谁知谈判尚待深入,却又不得不提

早结束,因为主人安排的打高尔夫球的时间到了。 9月23日上午,继续

交锋。距归期只有两天的高韩干干脆脆地压盘,用900万美元的报价把双方差

额降为100万美元。岂知山田和片冈丝毫不肯让步,推说自己开的买价是经董

事长的最高限价,所以800万美元是无权改变的。

高韩顿时急躁起来,一味诉说日方必须提高报盘的理由。山田与片冈只是静

静地听着,待高韩说完之后,还是用“董事长批准的”、 “自己无权改变”来搪

塞。结果,上午的谈判在顶牛中结束。下午再谈,双方还是原地踏步,高韩越谈

越焦躁不安,山田与片冈则任你千说万说,就是抱定不作让步。

谈判陷于僵局。

9月24日上午再行会谈。高韩首先作长篇发言:“美国名人杰姆斯曾说,

只要在事情结束前到达,你就绝不会太迟。所以我认为,尽管我们双方正式的时

间晚了一些,但要达成令各方满意的协议总还是来得及的。

山田先生,片冈先生,你们和我都知道,大多数重要的让步都会在截止时限

的那一刻发生。当然,你们现在居于主动地位,知道了我的截止时限就在明天。

你们可能以为,自己越是顽强地顶住,我就越容易让步。但是请两位考虑一下,

我如果对截止时间持有弹性看法呢?或者我改变截止时限,那将发生什么结

果?”

山田和片冈听罢煞是震惊,盯着高韩良久说不出话来,心想要是把弦绷得

太紧了,疲惫至极的对手很可能做出异常决定,万一谈判告吹,不仅前功尽弃,

而且遇到的新对手必然非常难以对付。片刻之后,两人以“说服董事长”为由,

匆忙离开谈判厅,紧急商量对策,谈判随之暂告休止。

下午再谈,山田主动地说:“我们俩几次恳求董事长,总算使他同意让价1

0万美元。”

高韩不屑一顾地说:“按谈判讨价还价的程序看,我们还得争论三个回合。

我没有猜错的话,你们采用了温和型让步方式,也就是总计打算让价40万美元,

想利用自己的耐心来鼓励我作进一步让步。而我不会就范的,我将采取比坚定型

让步更坚定的方式,甘冒谈判破裂的风险,也要得到我想得到的让步。明天上午

我得收拾行李,如果没有成交的可能,就不要再耽误时间了。” 9月25日

一早,山田约谈的电话急切地打到宾馆,并且保证以诚恳的妥协态度协商交易,

其实高韩既不会更改截止期限,也不想使谈判泡汤,只是想让对方在紧张忙乱中

心灰意冷而已。

第三回合谈判准时开始。片冈说:“高韩先生,我们是诚心诚意接待您的,

只是安排得过于紧凑,请不要介意。我们之间是很有希望成交的,经董事长同意,

本公司同意让价50万美元,让我们850万美元成交好吗?” 高韩苦笑

着说:“贵公司在让价方面确实作出了努力,但增加了50万美元仍不是我们公

司所能接受的最低价限。看来,我只能把谈判经过回去如实向总经理汇报了。最

后再次谢谢你们的款待。”高韩走出谈判厅,认定谈判破裂无疑。

午饭过后,山田和片冈驱车送高韩到机场,却把

路上的短暂时间变为谈判的紧张时刻。山田似乎异常恳切地说:“为了促成

我们之间首次交易的成功,我自作主张地将让价提高到80万美元。您如果同意,

我们现在就签订合同。不过,请您回到美国以后,给我们董事长打个电话,替我

说说情。”

于是,在大轿车上,双方继续谈判合同条款。就在轿车行抵终点刹车之时,

双方以880万美元完成了这笔交易。 高韩回到美国,总经理劈头说道:

“日本人最低报价应是950万美元!”嗣后多年,上司每次提及此事总要说:

“这是日本人自偷袭珍珠港以来的第一次大胜利。”

第四节 采购合同管理 一、采购合同的含义与组成 (一)采购合同的含义 经济合同是法人之间为实现一定的经济目的,明确相互的权利义务关系而签订的

书面契约。 采购合同是经济合同的一种。买卖双方经过询价、报价、议价、

比价及其它过程,最后双方签订有关协议,合同即告成立。 第四节 采购合同管

理 (二)采购合同的组成 1.首部 (1)名称 (2)编号 (3)合同签订时间

和签订地点 (4)买卖双方的名称 (5)合同序言 第四节 采购合同管理 2.正

文 (1)商品的品种、规格和数量 (2)商品的质量和包装 (3)商品的价格和

结算方式 (4)交货期限、地点和发送方式 (5)商品验收办法 (6)违约责任

(7)合同的变更和解除条件 第四节 采购合同管理 3.尾部 (1)合同的份数 (2)

附件与合同的关系 (3)合同的生效日期和终止日期 (4)双方的签字盖章 第

四节 采购合同管理 二、采购合同的订立 (一)签订采购合同的原则 1.合同

的当事人必须具备法人资格 2.合同必须合法 3.必须坚持平等互利,充分协商

的原则签订合同 4.采购合同应当采用书面形式 第四节 采购合同管理 (二)

签订采购合同的程序 签订合同的程序是指合同当事人对合同的内容进行协

商,取得一致意见,并签署书面协议的过程。 1.订约提议――要约 2.接受提

议――承诺 3.填写合同文本 4.履行签约手续 5.报请签约机关签证,或报请

公证机关公证 第四节 采购合同管理 (三)签订合同应注意的问题 1.合同起

草 2.格式统一 3.单价及交货数量 4.签约对象的主体资格 5.合同条款的对

等 6.合同条款的明确 7.仲裁机构名称要具体 8.签字盖章同时操作 9.定金

与订金的区别 第四节 采购合同管理 三、采购合同管理 采购合同管理涉及

从合同签订到合同终止期间内,供应商或者采购商的关于合同的所有的活动。

(一)采购合同管理的内容 1.采购合同签订的管理 2.合同管理机制和管理

制度 3.处理好合同纠纷 4.信守合同 第四节 采购合同管理 (二)合同执

行――交货 所谓交货,一般乃指货物所有权之移转,移转成立,即表示完

成交货。 1.确保货期的重要性 2.延迟交货的原因 3.如何确保

如期交货 4.查核的重要性――跟单 第四节 采购合同管理 (三)合同执

行――验收 供应商交货时,验收的主要工作包括:数量检验和质量检验。

(四)合同执行――结算 1.单据、凭证的核对 2.财务过程 第四节

采购合同管理 四、采购合同的争议处理及终止 (一)争议处理 在合同执

行过程中,买卖双方往往会因为各种问题引起争议,并由此引发索赔、理赔、仲

裁以及诉讼等。 (二)终止合同 合同解除条件可以事先约定;法定解除条

件为不可抗力和根本违约。 第五节 供应商供应绩效的考核 一、供应商供应绩

效的考核指标体系 供应商供应绩效考核时应在已经认可的、现有的供

应商中进行实际表现的考核。 (一)供应商绩效考核质量指标 (二)供应商

绩效考核供应指标 (三)供应商绩效考核经济指标 (四)供应商绩效考核支持

与配合指标 (五)供应商绩效考核结果 第五节 供应商供应绩效的考核 二、供

应商绩效的考核 (一)供应商绩效考核的准备 (二)供应商绩效的考核人员

1.采购部门主管 2.工程、质量或生产管制部门 3.外界的专家或管

理顾问 (三)供应商的问题与奖惩办法 第五节 供应商供应绩效的考核 三、供

应商供应绩效的持续改进 供应商供应绩效的持续改进有赖于采购企业所制

定的激励机制。通常的激励方式有价格激励、订单激励、淘汰激励、投资激励、

信息激励等。 (一)商誉激励 商誉是一种无形资产,它由企业自身在公

众和其他企业中的评价所决定。 (二)长期合作的激励 (三)为供应商提供更

多的技术培训的机会及技术支持 第六节 供应商关系管理 一、单源供应商 (一)

单一来源采购的适用条件 单一来源采购是一种没有竞争的采购方式。采购

实体在适当的条件下向单一的供应商、承包商或服务提供者征求建议或报价来采

购货物、工程或服务。 在招标失败、采购对象的来源单一 、紧急采购、共

同研发产品等情况下可能需要单一来源的采购。 第六节 供应商关系管理 (二)

单源采购的优劣分析 1.单源采购的优势 (1)节省时间和精力,有

助于与供应商发展伙伴关系; (2)双方在产品开发、质量控制、计划交货、

降低成本等方面共同改进。 2.单源采购的劣势 (1)供应商有了可

靠顾客,会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力; (2)供应商可能会

疏远市场,以致不能完全掌握市场的真正需求; (3)企业本身不容易更换

供应商。 第六节 供应商关系管理 (三)审慎使用单源供应商 单一供应商

理论源自美国,但在美国公司的应用并不成功,反而在日本屡有佳绩。 可

考虑使用A、B角制采购。在交货期满足的情况下,向不同供应商的订货量应满

足下列公式: 订货量= 质量/价格 ×关系 第六节 供应商关系管理 1.全

球采购 2.另找一家供应商 3.注意业务经营的总成本 4.一次性采购 5.增强

相互依赖性 6.更好地掌握信息 7.协商长期合同 8.与其他用户联手 9.让最

终客户参与 10.未雨绸缪,化解控制 第六节 供应商关系管理 二、友好结束供

应商关系 (一)拆伙种类 出于不得已的原因,必须结束与供应商的合作,

称为拆伙。 (二)拆伙策略――积极的态度、平和的语调、专业的理由 (三)

转换过程 (四)期望的结果――尽量减少对双方的影响 思考题 1.当你和重要

供应商派来的销售人员谈判时,你很快意识到这个销售员不光对其产品知之甚

少,对专业谈判也是门外汉,更不知道什么是双赢谈判。最糟糕的是他预先没做

任何准备,对你公司也没有了解。如果你们两家公司间关系十分好,如果你有很

多重要问题必须要和他讨论,这时你该这么办?你会利用他的弱点得到更多好处

吗? 2. 对于一种产品,从一个供应商处买,还是同时从多个供应商处购买,

合理的供应商应该有几个较好呢?中国自古以来的徽商、晋商都讲究“货比三

家”,也就是说:“选择3家左右比较好。”你是怎么看待这一问题的? 思考题

3.根据原四家供应商的供货统计资料 如表5-11所示 ,用加权综合评分法对这

几家供应商进行评估。评估项目和分数分配为:商品质量45分,价格25分,合

同完成率30分。则下期比较合适的供应商是哪一家。 本章结束 (四)如何防

止供应商控制 (二)采购谈判的策略 决不轻易让步 四、谈判技巧 解释手势 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 解释手势

知识目标 1.熟悉供应商的细分方法; 2.掌握评价和选择供应商的 指标体系。 能力目标 1.能就具体采购项目与供应商谈判; 2.能草拟采购合同; 3.能对

供应商的绩效作出评价。 技能目标 1.能与供应商进行沟通和谈判;

2.能对供应商进行选择和评价; 3.能对供应商作出绩效评价。 总目标 能管

理现有供应商和 开发新的供应商 本章主要内容: 供应商的细分方法 评估

和选择供应商 采购谈判 合同管理 供应绩效考核 供应商关系管理

低 低 高 高 发展 核心 维持 盘剥 业务价值 吸引力水平 图5-1 供应商感知

模型 (二)不同象限的含义 伙伴型 重点商业型 商业型 优先型 对供应商的

重要性 对本企业的重要性

图5-2 供应商的重要性矩阵图 低 低 高 高 发展 核心 维持 盘剥 业务价

值 吸引力水平 低 对采购企业的重要性 高 战略采购品 (关键采购品) 瓶颈

采购品 正常采购品 (日常采购品) 集中采购品 (杠杆采购品) 机会与风险 高

低 伙伴型 优先型 商业型 重点商业型 对采购企业的重要性 对供应商的重要

性 (三)供应商关系的特点与管理策略 公开价格与成本结构 不断改进降低成

本 价格+降价目标 价格+折扣 市场价格 成本/价格 设计合同 质量协议 年

度协议 质量协议 年度协议 按订单变化 合同 电子数据交换系统 系统对接 顾

客定期向供应商提供物料需求计划 年度协议+订单订货 订单订货 供应 1~5

年 1~3年 1年左右 一年以下 时间跨度 供应商保证 供应商早期介入产品设

计及产品质量标准 供应商保证 采购企业审核 采购企业要求 采购企业与供应

商共同控制质量 按采购企业要求并由采购企业选择 质量 战略考虑 战术考虑

运作联系 运作联系 关系特征 战略伙伴 供应伙伴 伙伴型供应商 优先型供应

商 商业型供应商 供应商 类型 供应商名称: 地址: 电话: 传真: 电子邮件: 厂长: 业务联系人: 1 基本情况 2 质量体系: 3 生产计划及物料管理 4

生产技术、工艺水平及工程能力 4 . 1 开发、生产部门的功能、架构为:

4 . 2 产品研发: 人;工艺: 人;过程工程师: 人;其他工

程技术人员: 4 . 3 自己设计的主要产品有: ,工具、模具有: 4 . 4

主要设计制作的设备有: 4 . 5 产品的开发周期为: 4 . 6 有否客户参

与产品或工艺开发,如何参与: 4 . 7 有否供应商参与产品或工艺开发,如

何参与 4 . 8 主要设计构件及功能: 4 . 9 主要生产设备: 4 . 10

设备利用率: 设备故障率: 生产效率: 4 . 11 模具制

造维修主要设备设施有: 4 . 12 技术人员年流失率: 职员年流失

率: 工人年流失率: 5 环境管理 综合该供应商的基本情况调查:初

步意见 为: ()优秀 ()良好()一般 ()差 对该供应商评审认

可的工作安排建议:()继续()停止 评审人: 日期: 核定人: 采购员: 采购经理: 国际知名企业―DELL公司 一、评审

内容 1、质量体系(19)-13% 2、合同审查(5)-3% 3、设计控制(14)-10% 4、

文件控制(13)-9% 5、供应商质量控制(14)-10% 6、产品标识及标签的可追

溯性(4)-3% 7、工序控制(17)-12% 8、检查与测试(12)-8% 9、校准(8)

-6% 10、非一致性产品控制(19)-13% 11、搬运、包装、储存、交货(11)-8%

12、质量记录(8)-6% 二、评审问题设计 每一部分内容由若干问题组成,总

共为144个问题,每个问题只有“YES”和“NO”两种答案,反映问题比较客观,

较大的减少了评审人员主观因素的影响 三、评分方法 方法简单,对于每个评审

的问题,YES为1分,NO为0分 国际知名企业―DELL公司

供应商管理培训教材

供应商管理培训

基本内容

一、基本概念 二、供应商管理流程图 三、选择供应商的步骤和原则 四、采购的流程及控制原则 五、绿色采购 六、供应商评鉴

一、基本概念

1、供应商:指为公司提供产品和服务的生产 厂家或代理商。 2、供应商管理的目的:通过对供应商进行评 鉴、评估及辅导等管理措施,并选择合格的供 应商进行原材料、辅助材料、机器设备采购, 确保供应商提供的产品满足公司的要求。对委 外供应商、供应商等供应链从采购、评审、制 程、储存和交付等环节HSF管理文件化,减少 经营风险。(供应商管理程序:NYP0701)

一、基本概念

3、供应商分类 A类供应商:提供生产用直接原料如:铜 线、PVC、插头、端子、油墨、铝箔麦 拉等,委外厂商, HSF管控列为高風險 材料也需納入A类物料; B类供应商:提供生产辅助材料,如彩色 标签、彩盒以及附属材料等; C类供应商:提供低值易耗品等。

供应商管理流程图

表明 对品质 的期望 关系 导入 新供应商 和 新技术 纠正措施 制定 品质协议 共同设定 品质目标 稽核 制造工厂 总结 经验教训 检讨设计 及经验 教训 制定品质 管理计划 流程

识别 潜在的 供应商

确定 改善的方向 现有的供应商

新产品 导入检讨

技术 改善 检讨所有 厂商的表现 监控 生产线和 市场状况 监控 供应商产 线状况

体现 PDCA 循环

季度检讨

评估 客户满意 度

表现

三 、 选 择 供 应 商 的 步 骤

供应市场竞争分析

对特定的产品市场进行竞争分 析,了解本地区谁是市场的领 导者,目前市场的发展趋势是 怎样的,各供应商在市场中的 定位是怎样的,从而对潜在供 应商有一个大概的了解。

寻找合格供应商

各种公开信息和公开的渠道 供应商的主动问询和介绍 专业媒体广告 互联网搜索

三 、 选 择 供 应 商 的 步 骤

信用状况

潜在供应商的评估

供应商的 注册地、 注册资金 、主要出 资人、生 产场地、 设备、人 员、主要 产品、主 要客户、 生产能力 等。

产销状况 质量状况 企业管理状况 评估其工艺能力 、供应的稳定性 、资源的可靠性 ,以及其综合竞 争能力

A、B類物料新 供應商導入時必 須做現場評鑒。

三 、 选 择 供 应 商 的 步 骤

询价和报价

图纸和规格 、样品、数 量、大致采 购周期、要 求交付日期 等

要求供 应商在 指定的 日期内 完成报 价。

比较不同 供应商的 报价,对 其合理性 进行评估

合同条款的谈判

最终供应商的选择

三 、 选 择 供 应 商 的 原 则

质量

质量因素是最重要的,要确认供应商是否 建立一套稳定有效的质量保证体系,确认 供应商是否具有生产所需

特定产品的设备 和工艺能力。 要运用价值工程等方法对所涉及的产品 进行成本分析,并通过双赢的价格谈判 实现成本节约。 要确定供应商是否拥有足够的生产能力, 人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜 力。 供应商的企业文化; 供应商的售前、售后服务的纪录。

成本

交付

服务

四、采购的流程及控制原则

1、流程: 样品

需求 提出 索取 样品 样品 检验 样品 承认 批量 采购

2、采购控制的四项原则 门当户对原则

采购比例在供应商总产值中比例过小,则供应商往往在生产排 期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意

半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果由一家供应商 负责100%供货和100%成本分摊,则采购商风险较大,因为一旦该供应 商出现问题,按照“蝴蝶效应”的发展,势必影响整个供应链的正常运行

半数比例原则 供应源数量 控制原则 供应链战略 原则

供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多,同类 物料的供应商数量最好保持在2~3家,有主次供应商之分。这样 可以降低管理成本和提高管理效果,保证供应的稳定性 采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作 关系,以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更 低的成本和更多的支持

五、绿色采购

由于全球的环境污染问题,因此迫使各国 不断的制定相关的法令、法规要求。如:欧盟 的ROHS指令、WEEE指令、REACH法规;瑞 典的《关于持久性有机污染物的斯德哥尔摩公 约》;挪威 关于对特定有害化学物质使用等的 限制 指令等; 同时受欧盟环保指令的影响,电子行业中 部份知名企业也制作相应的有害物质管理标准 、或绿色采购标准,来满足客户及各国法令要 求。如:SONY、松下、富士康、三洋等;

五、绿色采购

有害物质(HS)指的是列于WEEE或RoHS中 的任何材料和任何客户要求禁止使用的材料, 与限制物质是可互换的。 有害物质减免(HSF)指的是列于WEEE或 RoHS指令或其他适用标准或法规中的任何材 料的减少或消除。 限制物质:指的是列于WEEE或RoHS指令和 任何附加的客户要求中的任何禁止使用的材料 ,与有害物质是可互换的。

五、绿色采购

一、HSF政策: 致力于供应链的管理和持续改进,以严谨 的工作态度,认真贯彻HSF的相关标准和要求,达成客 户满意。 二、HSF目标: 1、供应商HSF执行情况100%符合年益要求 (不合格按照“不评鉴、不采购、不验收,不入库 ” 原则处 理); 2、内部制程100%符合年益HSF管理体系要求; 3、出货确保100%符合客户的要求。 三、HSF原则: 不符合要

求之供应商,则按照“不评鉴、 不采购、不检验、不入库”的原则严格执行。

五、绿色采购

四、HSF范围 1、所有向年益提供的成品、半成品、原材料、 零部件、辅助材料、包装材料等; 2、与产品接触的或生产过程中需使用 的易耗品;(如:油墨、碳粉、去渍油、清 洗剂、脱模剂、防锈剂、润滑油、滑石粉、伸 线油、切割乳化油等)。

五、绿色采购——环境管理物质清单

环境物质 镉以及镉化合物 管制范围 塑胶 金属 焊接材料 塑胶 重金属 铅以及铅化合物 包材 一般金属 钢铁合金 铝合金 铜合金 汞以及汞化合物 六价铬化合物 塑胶/金属 塑胶/金属 限量要求 <5ppm <50ppm <20ppm <50ppm <30ppm <800ppm <3300ppm <3700ppm <37000ppm ND ND

五、绿色采购——环境管理物质清单

环境物质

聚氯联苯(PCB) 有机氯化 聚氯化萘(PCN) 合物 聚氯三联苯(PCT) 短链氯化石蜡(SCCP) 氯代烷烃(CP) 其它有机氯化合物 有机溴化 多溴联苯(PBB) 合物 包含十溴联苯醚(DecaBDE)的多 溴联苯醚(PBDE)

管制范围

所有材料 所有材料 所有材料 所有材料 所有材料 所有材料 所有材料 所有材料

限量要求

ND ND ND ND ND ND ND ND

五、绿色采购——环境管理物质清单

环境物质

三丁基锡化合物、三苯基锡化合 物 石棉 特定偶氮化合物 甲醛 聚氯乙烯(PVC)以及聚氯乙烯 混合物

管制范围

所有材料 所有材料 染料和颜料 所有材料 电源、连接电缆

限量要求

ND ND ND ND

2008年11月1日开始 对部分客户产品禁止 使用

扎带、套管、包材 卤化合 氯元素化合物 (Cl) 物 溴元素化合物 (Br)

合计含量超过 1500ppm所有用途

ND <900ppm <900ppm

五、绿色采购——环境管理物质清单

环境物质 氧化铍

特定邻苯二甲酸盐(DEHP、DBP、 BBP、DINP、DIDP、DNOP、DNHP)

管制范围 所有材料 塑胶 其他所有用途

限量要求 ND <900ppm ND ND

氢氟碳化合物(HFC)与全氟化碳 (PFC) 全氟辛烷磺酸(及其盐 )(PFOS/PFOA) 特定苯并三氮唑

所有用途

涂层 其他均质材料

紫外线防护剂、吸收 剂

<1μg/m2 <1000ppm ND

五、绿色采购——供应商资料提供与符合性要求

1、新承认之供应商必须提供以下资料: 《ROHS环保有害物质分解含量统计表》; 《第三方有害物质检测试报告》; 《不含有有害物质保证书》; 2、交易中之供应商必须提供以下资料: 《ROHS环保有害物质分解含量统计表》 《第三方有害物质检测试报告》 《质量保证协议》 《物质安全特性表》,即MSDS; 《不含有有害物质保证书》;

六、供应商评鉴 1、《合格供应商名册》 2、《供应商年度评鉴计划》 3、供应商评价的时机 4、供应商评价的频次 5、供应商评价的表格与标准

供应商质量管理培训心得20150316

供应商管理与绩效提升培训心得

2015年3月13、14日,参加了由德国莱茵培训咨询服务公司给我们培训的供应商管理与绩效提升课程,本次培训老师为莱茵公司的大中华区技术总监洪源老师,就本次学习培训,谈谈自已的培训心得。

一、角色认知与供应商质量管理的发展

1、我们和供应商品质管理的角色和视角分析。随着企业发展和市场整体竞争的需要,企业竞争不仅仅取决于企业自身的竞争优势,更取决于企业整条供应链的整体竞争优势。供应链的质量管理也逐步纳入企业的质量管理范畴。

2、SQE的几种典型的职能划分和归属。我们的角色在企业中一般隶属于采购部或其它负责质量管理的部门,同时我们代表了公司也代表了供应商。

二、采购功能及原则

采购目前我们将面临平台化,全球化,信息化,多元化。

真正的采购原则:考虑总体成本,当你付出太多可能是不明智的,但是付出太少也许更不明智。因为当你付出太多,你损失的是一些钱而已;而当你付出太少时,你可能失去的是一切。因为你买的东西没有能力达到你要得到的价值。当我们在面对最低的报价时,它将给我们增加最大的风险。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换、乃至产品的更新换代,因此必须有总体成本考虑的远见,必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。

对于供应商在生产过程中发现隐性质量问题,由于存在侥幸的心理,不愿意告诉我们客户。导致在我们生产过程中存在着质量风险。相反如果在我们的供应商管理制度中,对于供应商主动告之的质量缺陷信息,我们可以通过减轻处罚或免于处罚措施,体现一种供需双方互惠互利,诚信合作,减轻质量风险的措施。

三、供应商战略分类与定位

供应商的分类,强行将供应商分为1、2、3、4级或A、B、C、D四类供应商,并不合理。供应商永远是一个动态的、可转化的。按照供应商对财务的影响度以及供应链的风险,供应商战略分类分为:例行供应商、杠杆供应商、战略供应商、瓶颈供应商四类供应商。对于我们采购业务人员来说,最终的一个目的,就是要将战略供应商、瓶颈供应商转变成为杠杆供应商。

供应商建立综合评价的指标体系,需根据供应商的类别和性质,建立供应商差异化的综合评价指标。原则上,对每一类供应商就应建立同一类标准。供应商的综合评价能力只限于在同一类别或自身行业的综合实力。

四、关于供应商绩效评定及甄选

目前公司对供应商实施第二方审核,主要从体系保证的观点出发,通过绩效评估,关注供方专业的分析方法以及快速解决问题的方法去审核;最后最重要通过PDCA实施加以改进。

甄选供应商有以下原则:

总原则,全面、具体、客观原则简历综合评价指标体系,考虑供应商业绩、设备管理、人力资源、质量控制成本控制、技术开发、客服满意度、交货协议等;全面性原则、透明制度和科学化的原则、稳定运作,标准统一的稳定可比性原则、灵活可操作性原则、规模和层次和采购商相当原则

与供应商建立合作伙伴的原则发展一批有实力,遵守着共同规则,建立一批相应的合作伙伴,坚持长期稳定的合作,提高整条供应链的整体实力。

合并同类供应商,精减供应商数量;我们目前也存在多个供应商,但如果通过认证,选择一家主要合格供应商,交由其统一管理和采购时,其质量保证能力还会加强,也减

少了我们对供应商的管理数量,减少我们的管理成本。

关于供应商评价及订单调节的技巧利用对供应商的评价中,对同类别供应商进行比较。对供应商的订单增加一定比例的弹性调节区间,从而能够刺激供应商提高供货的综合能力。

工作改进思考

1、供应商审核与评价的内容的思考。A:供应商审核侧重点的思考。对供应商审核由侧重于体系审核转而向供应商产品审核为重点,建立产品审核评价标准。B:供应商审核评价,增加以风险评价内容,建立供应商风险评价资料档案。

2、培训学习运用“5y”分析方法,运用质量管理工具用于解决出现的产品质量问题,提高供应商分析质量问题的能力。

3、修订供应商质量管理相关制度,对供应商预先告之的不良率,可以减轻或免于供应商处理的相应制度,建立供应商诚信合作的管理制度。

4、对供应商分类分级标准的重新思考。逐步建立以供应商在财务影响力和供应链的风险为指标的供应商分类分级方法。对不同类的供应商建立个性化的评价标准,修订和完善供应商评价的个性化标准。

5、合并同类别供应商,对供应商数量进行精减。如对同一产品,在有大件供应商供货的同时,而将配套的附件产品的供应商,经过公司认证后,交由大件供应商进行管理和配套供货,减少供应商数量,强化供应商的管理。

本次学习总结和建议

通过两天系统的供应商质量管理培训学习,也是第一次正式接受供应商质量管理的理论知识培训。通过培训了解和初步掌握对供应商的质量管理所需要掌握的基本理论知识,对供应商是行风险评价和管理等诸多内容。进一步认识SQE供应商质量管理岗位虽然不是以绩效指标来衡量的一个岗位,但有利于供应商质量管理水平提升一个不可缺少的岗位有了进一步认识。

建议:对于我们现有的管理模式年产车量没有起来的情况下,我们还是没有必要开发多家供应商,同时精减数量情况下注重供应商的质量提升。

同时我们在供应商的心目中目前看法不一,我司不够严肃,不够标准化,已索赔为目的视为弥补自己损失的单位。

供应商质量管理SQE培训

企业间竞争已成为整个供应链的竞争是不争的现实,企业生存的内外部环境正伴随着供应关系的快速变化而改变,供应环节的重要性日益被企业认识到,向供应商管理要效益成为企业普遍的心声,但实际操作中,供应商管理被认为是一团头绪繁多的充满不确定因素的事物,由于供应关系的复杂性,单纯从采购方和供应方的相对立场出发去管理供应商,越来越不能满足要求,立场和地位本身就在不断地变化中,同时供应链上的综合风险因素,使得企业希望通过优化供应商管理来降低成本,提高效率,提升品质的努力障碍重重,企业都希望建立新的管理机构和专业团队,并且引进新的管理技术来应对新的局面。

于是供应商质量管理角色越来越多地由专门化的职能团队来担当,目前企业对这一团队的需求在不断增加。但是对于这样一种组织职能,往往是只有要求,没有规范,救火队员的角色占主导,靠人员的自主经验以及和不断地协调,但同时企业面临的成本和效率压力越来越大,与品质产生冲突,企业和个人都陷入重重困惑:“大家都在搞供应商管理,可是为什么效果不显著?”,很多团队成员的上岗是由以往的工作转行,没有接受过系统培训,拿的是多年不变的传统手法来应对新的供应链要求。更为重要的是,以往的供应商管理培训,仍然是基于过去无数十年前就已经出现的理念和工具,例如ABC分类法,传统品质管理手法,以ISO9000为基础的供应商审核,这些如果真具有经久不变的效果,企业就不会产生那么多供应方面的困惑了。

事实上,供应商质量管理的内容越来越成为一门综合性的管理学科,它伴随着供应链管理的知识,项目管理的知识,风险管理的发展,质量管理与工业工程手段的整合,以及信息技术,对人员提出了更高的综合性的要求,而且,在供应关系日益松散,时间效率要求不断提高,采购需求多样化随机化倾向增大的情况下,手中一定要有利器,能够灵活快速地命中目标,解决问题,同时防患于未然。为此,我们结合多家知名跨国公司的运作管理模式,结合咨询师丰富的工作经验和研究的成果,以及最新的供应商管理手段和供应链管理知识,开发了这一系列课程。目的是为企业的供应商管理团队建立一套岗位胜任的教练机制,同时提供大量有效工具,学而致用。

● 课程的目标:

1、通过二天的研修,使参加人员掌握最新的供应商质量管理系统构成

2、理清供应商质量管理的系统路径,消除头绪繁杂的困惑,最终实现高度简洁化和计划性 3、掌握从供应商差异化能力开发到合格供应商认证的有效过程.

4、系统学习供应商质量风险控制方法和工具,切实提高供应质量水平 (本课程的特有内容) 5、掌握严格科学的供应商评审方法,其中关键在于将风险控制手段融入进去. 6、掌握供应商质量管理的有效工具和专门的技术手段

7、基于供应链管理规则和供应风险控制规则,掌握供应商关系的灵活处理方法.

● 课程亮点和2012升级提示:

先前版本的各章节提供了多种方法作为应对各种问题的工具箱,方便进行选择应用,新版课程 强调了针对性和直接性,明确某类问题用某类工具来解决 增加了快速的问题分析和解决工具.,

强化了供应商质量情报技术,解决供应关系下难以获得充分可靠的质量信息的困惑.

梳理了供应商质量管理的计划性,方便与实际企业工作相接轨,课程结束后可直接用于自己的工作.

新版保留和强化了先前的供应关系质量风险分析和操作手段,这部分是本课程的特有内容,也是防范与控制供应商质量风险的利器新颖

实用,不炒旧饭。在风险控制,二方审核,供应商差异化能力开发等方面融入了最前沿的系统方法,成为贯穿课程始终的线索。

供应质量风险控制及工具为本课程独家提供,贡献于供应商管理实效。

课程除了主教程之外,还有专门的工具及案例参考手册,另有大量可参照的文档资料,涵盖供应商质量的各方面。

● 讲师资历介绍:丁远

优秀实战型讲师,供应链与质量管控资深专家,深圳质量协会特聘企业评估专家。结合SQE特训的本课程是丁老师于七年前首创,经过成功运作和大量企业需求访谈及反馈基础上的定期升级,已经优化成为独特有效的课程体系。 工作经历:

16 年汽车/电子行业工作经验,先后在不同行业的大型国有企业和外资企业担任过研发工程/项目/质量/供应链管理等方面的中高级管理职位,在企业管理和技术方面均有很深入的研究,在液压,热能工程方面的发明专利曾获国家奖项,在零缺陷质量控制技术和可靠性工程方面有自己独到的研究成果,且来源于实际企业经验。

从业领域包括汽车制造,火车制造,石油设备及自动控制,汽车零部件,精密电子如LCD/PCBA,高端消费电子等,在跨国公司的产品项目、零缺陷质量控制、可靠性工程、供应链管理等方面有丰富的实践经验和

成功案例。曾在公司美国和欧洲工厂接受DOE、精益生产与供应链管理训练并用于公司在国内供应商中的管控与改进项目,取得显著成果。

在不同企业中所负责的产品项目均处于较为特殊的供应链地位,因此在与汽车,电子行业的大客户合作方面具有深厚的经验基础。 咨询与培训经历:

7年咨询培训经历,在全国各地为上百家知名企业培训并咨询关于采购/供应关系的改进,培养供应商管理团队。其中包括帮助跨国公司在中国寻找、认证OEM/ODM供应商,并在后续交付过程中提供质量及持续性保证。

在面向供应链管理的咨询活动中,独家研究开发的供应链风险控制系统,综合供应能力模式,为众多客户所采用,包括知名B2B电子采购网站的核心项目。

在综合运用可靠性风险分析,缺陷分析,DOE试验设计来达到产品和零部件高要求方面有独到的研究,开发有独特实用的产品可靠性与质量风险分析方法,尤其注重制造公司里的可操作性,出身于制造现场,服务于制造现场。

辅导过的典型企业:海尔,中国重型汽车集团卡车公司,中国重型汽车集团商用车公司,北方重工集团,珠海飞利浦小家电,联想移动,美资怡得乐医疗器械,美锐电子科技,北京松下电子元器件,Intel北京公司经销商群体,美的制冷,格力电器,深圳华为,格兰仕,KMC链业,泰科电子,航盛汽车电子,南车株机,惠亚电子,重庆力帆摩托,联想移动,信利集团,林洋新能源,柳州五菱,神州数码,许继电器,北京沃奇数据,苏尔寿泵业,深圳艾默生,美标卫浴,美锐电子科技,德赛集团,立帆摩托,东菱电器集团,东芝复印机,深圳ITT,东莞柯尼卡/美能达,深圳三洋电机,延峰伟世通,深圳同洲电子,深圳金宝通电子。

● 课程内容:

第一天内容:

1、SQM发展趋势与职能变迁 ◇ SQM发展趋势

◇ 供应商质量管理的目的 ◇ 场景分析

◇ 从SQM的不同职能看供应商质量管理的现状和发展

◇ SQE作为“标志性建筑”分工和职责:技术身份,监控身份,协调身份,项目身份 ◇ 新型的供应链组织分析

2、SQM的技术策划工作-质量需求分析与规格的建立 ◇ 产品层面的主要工作-零部件技术预分析 * 什么是采购前期零部件技术预分析?

* 零部件、原材料与最终产品之间的性能界面分析 * 媒介分析

* 界面冲突与传递风险识别 * 特性识别策略

* 规格与质量之间的差距 * 新材料确认技术要点

3、供应商风险分析与识别 (课程重点) ◇ 供应商风险管理的背景

◇ 为什么传统质量控制手段要向风险控制手段转型? ◇ 风险控制循环与8D循环 ◇ 供应商风险五大方面类型:

* 质量项目贸易制造与交付商业持续性

◇ 质量风险控制的三个层面:产品级/过程级/系统级 内容展开重点:

◇ 质量风险分析和控制:

* 14种面向供应链的质量风险识别 * 针对各项质量风险的控制方向 4、产品层面质量风险分析与控制 ◇ 产品质量水平与质量目标

◇ 缺陷风险优先减少系统(一套工具) ◇ 设置风险截止手段与环节 ◇ 时间节点与断点控制

◇ 飞行检查与源头监控策略

◇ OBA策略

◇ 产品审核的多向开展

第二天内容

5、过程层面质量风险监控 专业过程审核技术(二方) ◇ 过程质量风险基本概念

◇ 过程审核导图(基于质量风险优先减少和过程建立,这是两种不同的模式) ◇ 过程审核技术要点—结合案例分析: * 缺陷发生源与波动源分析

* 过程三剑客的有效性(从流程图,FMEA,控制计划到作业指导书的内在对应关系) * 关键控制点与特殊过程 * 防错、探测度与过滤能力 * 检验站设置

* 转机换型监控的重要性 * 两级过程整备状态 * 工艺水平评价技术

* FTQ(FIRST TIME QUALITY)风险点分析 * 过程固有质量风险水平预测 * 测量系统审核与过滤能力评估 6、供应商差异化能力开发 (Sourcing技术)

◇ 产品背后隐藏的供应关系分析工具

◇ 供应商质量管理模式与供应关系的匹配 ◇ 从需求分析到能力模型的传递性

◇ 供应商能力差异化的步骤展开, 展开为分类--分级---管理循环---能力模型----信息收集----评估的前期过程

◇ 面向差异化能力的风险界定 ◇ 综合供应能力模型

◇ 什么是综合供应能力评估 ◇ 制造/交付风险评估 ◇ 合约差异化

7、产品实现全过程的供应商质量管理(SQE的升级—联合项目经理JQE) ◇ 供应商的NPI过程要求

◇ 产品项目展开路径与供应商管理相结合 ◇ 产品诞生全过程的供应商管理节点 ◇ NPI的供应商管理阶段

◇ 阶段放行原则(批产前的认可程序) 8、供应商系统监控—三个方面 系统审核:

◇ 供应商系统性风险识别 ◇ 系统运行确定性

◇ 系统审核的相关风险要素和系统确定性 ◇ 质量系统保证度重点要素 系统监控措施: ◇ 质量目标监控 ◇ 改进路径

◇ 供应商档案与看板 ◇ 风险告警机制

新型的供应商绩效评价建议: 传统绩效评价的误区

新的绩效评价方向的建议 产品生命期绩效评价 差异化绩效评价 项目跟踪评价

9、课程总结:工作技巧与计划性 ◇ 供应商管理三十六计

◇ 供应商关系灵活处理 ◇ 辅助案例

◇ 密集沟通技术

SQE供应商质量管理研修班

【时间地点】 2012年9月14-15日 深圳

【参加对象】 SQE,品质工程师/经理、IQC来料检验主管、体系工程师/主管、采购工程师/经理、供应商辅

导项目工程师/经理、研发经理、市场经理等。

【费 用】 3200元/人 (含培训费,讲义费,午餐费,茶点,税点)

【课程热线】 4OO-O33-4O33(森涛培训,提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询) 【内训服务】 如需引入企业内训,请致电:(O2O)34O7125O

报名回执表

传真:(O2O)34O71978

我单位共 ___ 人确定报名参加2012年___ 月____ 日在 ____ 举办的《_____ 》培训班

(此表所填信息仅用于招生工作,如需参加请填写后回传给我们;咨询热线:4OO-O33-4O33)

供应商选择、评估与管理培训

供应商选择、评估与全面培训

课程目标

本课程从专业采购的角度出发,通过案例分析和现场研讨等方式,加强学员对有关技能的实际运用能力。40%的理论讲解, 60%的实务技术, 帮助学员在拓展思路的同时,掌握各种方法。您将得到以下收获: *企业如何建立供应商的开发、选择和评估的科学体系

*学习如何进行行之有效的供应商年度绩效考核的原则和方法

*掌握柔性处理与供应商的双赢策略关系

*掌握供应商产品质量管理的基本原则和方法(QA)

*运用六西格玛的原理和方法去进行供应商产品质量控制(QC)

*分享精彩的实战案例来探讨工作的开展

培训对象 采购副总/总监、供应/采购经理、行政采购/物料经理、以及一切与采购管理相关的人员

课程大纲

一 供应商的选择与评估

*选择合适供应商的市场背景

-微利时代更凸现采购价值

-商业环境改变导致供应链复杂程度提高

-世界级新产品引进使采购成本提高

*供应商的现状与市场结构特性的关系

*现代市场促使采购角色转变经营观

*制定完整采购战略的四大要素

-采购政策

-供应商的形态和数量

-与供应商的关系

*商品采购战略的四象限分析法

-商品定位矩阵

-供应商产业竟争状况分析

-该商品对公司业务的影响

-矩阵定位与采购战略

*商品优先级矩阵

-商品采购实施容易度

-潜在的降低成本的机会

-矩阵定位与采购先后

*供应商选择、开发及管理的流程

*寻找合适供应商的渠道

*供应商评估类别选择评估,过程评估,绩效评估

-选择评估/普通评估

-供应商评估、选择的流程

-初评、报价

-全面评估

-确定合适供应商

-供应商评估标准

-供应商质量保证体系

-企业正常运行的各个方面/现场审核

*选择评估/特殊评估

-特殊评估的外部支持

-新产品开发能力

-技术/生产能力

*选择供应商的方法与策略

-MBA教程中的层次分析法

-现实工作中的策略选择法

-信息情报的重要性

*处理与供应商关系的准则

-MBA教程中的定义

-理解不同类型供应商的不同特色

-24字原则

-处理与供应商关系的核心-—双赢

*过程评估/供应商生产稳定性的阶段性审核绩效评估

-评估标准与权重

-供应商风险评估

-不合格供应商的淘汰

-供应商年终绩效评估项目汇总表

*供应商年终绩效评估项目细化

-质量/PPM值分析和改进

-质量/质量事故成本COPQ

-质量/质量证书

-交货/准时交货率/交货灵活性

-开发/新产品送样一次合格率

-开发/新产品准时投产率

-开发/发明,电子商务,早期参与

-管理/组织机构稳定性与能力

-管理/财务稳定性/供方管理/产能管理

二 供应商产品质量管理(QA)

*产品质量管理的基本概念与原则

*产品质量保证的三不原则

*建立供应商产品质量保证体系

*供应商产品质量的法律保证

*大采购的概念与现代采购者的素质

*供应商检验员的客户认可

*中国测试机构的国际认证

*采购部的日常工作汇报

三 供应商产品质量控制(QC)—六西格玛的原理与方法

*六西格玛的着眼点与效果

*什么是六西格玛

*产品质量前期策划APQP/ESI

*生产性样品的批准程序PPAP

*批量生产能力的验证Run@Rate

*批量生产的过程控制SPC

*检验在质量控制中的作用

*作业指导书用于对日常生产过程的监控

*预防性的设备维护保养TPS和5S

*日常质量改进活动CAR和8D报告

*六西格玛活动在供应商中的推广

*紧急质量事故处理快速反应部队

四 产品质量控制的实战练习

讲师介绍 杜老师

资深采购经理,毕业于上海交通大学应用物理系,曾在2家世界500强跨国公司任职近二十年。他所独创的零件国产化和采购全球化的程序与方法,将 MBA 教程中先进的采购理念和中国的采购实践相结合,将六西格玛与精益生产的理论用于供应商的质量控制与生产效率的提高,为跨国公司和中国供应商带来了巨大的利益。曾多次获得跨国公司总部嘉奖并作为雇员代表被派往美国国会工作,为中国加入 WTO 作出了贡献。 专长领域

将 MBA 教程中先进的采购理念和中国的采购实践相结合,将六西格玛与精益生产的理论用于供应商的质量控制与生产效率的提高,为跨国公司和中国供应商带来了巨大的利益。

授课风格

语言生动,深入浅出,着重于采购疑难的分析与解决。他的每个课程专题都有实战练习,通过头脑风暴法与归纳总结,让每个学员都能在充分的讨论中加深对课程的理解。除了讲解课程内容外,Richard Du还以他深厚的技术背景与广泛的社会关系,帮助学员解决个别难题。

服务企业

联想集团,三一重工,苏州迅达,施耐德电气,台湾勤美达,美国霍尼维尔,高克联管件,贝卡尔特,永大电梯,约科布•缪勒机械制造,宝适汽车部件,交大高级物流培训班,清华高级采购及供应链培训班等。 企业反馈

能将目前供应商质量管理的先进方法与实际操作相结合,并能细化,实操性较强。

——上海华克排气系统有限公司

内容贴切实际工作应用,理论新,更详细,更系统的了解了QE的内容,并对成本控制有了一定的了解。 ——上海安普泰科有限公司

从实践中来到实践中去。课程的内容很大程度上是老师根据实际的经验写出来。对今后的工作有很大的指导作用。

——镇江阿文美驰轻型轿车系统有限公司

内容较多,比如:供应商选择/质量管理/价格报价,对整个供应商从采购管理方面有一定的了解。 ——克诺尔车辆设备(苏州)有限公司

供应商质量管理培训

供应商质量管理培训

课程目标

在今日企业的生产活动中,强调供应链一体化,外购、外协部品在生产工具成本中所占的比例往往占到总成本的一半以上或更高。供应商不单影响生产成本,更决定了企业生产产品的质量与过程的产出率。如何通过管理供应商的质量成为今日企业必须面对的挑战。丰田汽车生产模式一直为企业所称赞,而建立丰田汽车生产模式的最关键基础就是可靠、强而稳的供应商体系。本课程的目的,是通过系统化的介绍,让学员了解: * 供应链的目的、价值、与组成部分

* 供应商对企业产品质量、过程产出率的贡献

* 供应商的基本资格要求:合格的部品

* 如何保证供应商交货的质量

* 如何建立双赢的供应商关系

培训对象 SQE、企业采购部、品管部、研发部、技术部、设计部、制造部、工程部、资材部等人员 课程大纲

一 企业的挑战

* 从VOC(客户之声)到供应商表现

* 供应商管理—企业核心竞争力之一

* 供应商质量—决定你营运模式和绩效的关因素

二 供应商的开发和评定

* 过程生产能力

* 生产技术能力

* 质量管理体系

三 衡量供应商的质量

* 品质结果的衡量--产品质量的测定

* 品质过程能力指数Ca、Cp、Cpk、Ppk、Cmk及其应用

* 品质测量的方法和程序

- 抽样计划

- 测量系统分析(MSA)介绍

* 品质过程的衡量--质量保证体系的评审

* 基于流程的ISO9000质量体系

* 产品质量先期策划APQP的概念及方法

* 评审的流程

四 分析供应商的质量

* 过程能力指数分析

* 基于供应链的流程分析

* 运用SPC识别质量变异

* 运用FMEA识别质量变异

五 提升供应商的质量

* 解决质量问题

* 建立组织架构和机制

* 质量问题改进小组—团队、任务、计划和授权“因果关系图“

* 失效模式及效果分析FMEA

* 差错防止

* 实验设计法DOE

* 预防质量问题

* 从营运体系的角度帮助供应商建立

- 供应链上下游的技术和标准的一体化

- 共享的信息通道和作业流程

- 基于标准化的流程管理

* 从产品和工艺的角度帮助供应商建立:

- 产品的鲁棒设计

- 工艺的鲁棒设计

* 从组织和团队的角度帮助供应商建立:

- 以品质为核心的企业文化和激励制度

- 完善的绩效管理

- 有效的培训和员工发展

六 如何建立双赢的供应商关系

讲师介绍 曹老师

国内著名大学毕业;ISO9000、14000、QS9000、ISO/TS16949国家注册审核员;6Sigma黑带;任职于某全球500强行业领先公司;并多次接受美国、日本有关生产、质量最新管理方法的培训。

专长领域

6Sigma、8D、TQM、MSA、DOE、SPC、FMEA、KAIZEN、品质管理、抽样检验、精益生产管理等方面的培训和咨询。

授课风格

曹老师以其丰富的现场管理经验,领导完成多项生产、质量技术改造工程;针对大批量生产的特点,以PDCA、FMEA、MBF、SPC、MSA等质量循环为载体在生产线上推行可视质量管理,并达到良好效果;策划和推行以过程为导向的质量有效控制与现场持续改善活动,解决公司产品的关键质量问题,大大提高了产品的合格率。讲课主要特点是能针对不同的企业特点、学员层次、结合企业的实际情况采用不同的授课方式和内容。 服务企业

大众汽车、德尔福汽车空调、德尔福德科电子、天合汽车零部件、萨克斯汽车零部件、劳伦茨胶带、联合汽车电子、西门子、耀华皮尔金顿汽车玻璃、罗伯特•博士、华德火花塞、SKF汽车轴承、韩泰轮胎、巴斯夫、飞利浦、Polyone聚合体、欧姆龙、德国米诺测量仪表、梅兰日兰、宝适汽车部件、宝捷丽钢精密机电模具、欧文斯科宁、麦格纳唐纳利、华纳圣龙、江铃李尔内饰系统、高克联管件、申雅密封件、伊顿发动机、金龙联合汽车、道达尔等公司。

企业反馈

老师在质量工程方面的知识非常渊博,并且能够把多种质量管理工具穿插在培训中。

——唐纳森(无锡)过滤器有限公司

管理工具的概念的导入和使用手法,能在各种管理工具和方法交互。

——派克汉尼汾液压系统(上海)有限公司

供应商质量管理培训心得201003

SQE供应商质量管理培训心得

马 俊

2010年3月19-20日,我和企业管理部程盛华一起参加由深圳德沁企业策划顾问有限公司组织的第13期SQE供应商质量管理培训班,本次培训老师为德沁公司的首席顾问师丁远老师,就本次学习培训,谈谈自已的培训心所得。

第一部份 培训内容及培训所得

一、SQE角色认知与供应商质量管理的发展

1、SQE和供应商品质管理的角色和视角分析。随着企业发展和市场整体竞争的需要,企业竞争不仅仅取决于企业自身的竞争优势,更取决于企业整条供应链的整体竞争优势。供应链的质量管理也逐步纳入企业的质量管理范畴。

2、SQE的几种典型的职能划分和归属。SQE的角色在企业中一般隶属于采购部或其它负责质量管理的部门。

三、供应商质量风险控制

1、风险本质的认识。有一个对风险认识的误区,当知道一个供应商的产品质量水平很低,如合格率只有60%,我们一般认为,那就是风险。其实,不然。当我们知道一个供应商的质量管理水平很低时,就不是风险了;我们可以采取相应的措施来防范这种风险。真正的风险是未知,潜在的,如“三聚氰胺”超标,导致“三鹿”破产,那才是最大的风险。

2、运用 “8D”分析方法,建立风险识别和评估。 “8D”的原理采取描述问题、把握现状,提出一些临时性解决措施,并通过验证等方法,查明原因,寻求对策等,采用PACD循环。 “8D”分析方法形成的报告,可以应用于采购方与供应商的风险处理报告,对供需双方都是一个很负责的报告和改进形式,同时是具有法律效益的报告。“8D”方法是一个很好的供应商质量管理工具之一。

3、真正的采购原则:就是一分价钱一分货。当你付出太多可能是不明智的,但是付出太少也许更不明智。因为当你付出太多,你损失的是一些钱而已;而当你付出太少时,你可能失去的是一切。因为你买的东西没有能力达到你要得到的价值。当我们在面对最低的报价时,它将给我们增加最大的风险,真正物美价廉的事情并不多见。

4、关于供应商质量管理风险的预先告之原则:

对于供应商在生产过程中发现隐性质量问题,由于存在侥幸的心理,不愿意告诉我们客户。导致在我们生产过程中存在着质量风险。相反如果在我们的供应商管理制度中,对于供应商主动告之的质量缺陷信息,我们可以通过减轻处罚或免于处罚措施,体现一种供需双方互惠互利,诚信合作,减轻质量风险的措施。

四、供应商战略分类与定位

1、供应商的分类,强行将供应商分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级或A、B、C、D四类供应商,并不合理。供应商永远是一个动态的、可转化的。按照供应商对财务的影响度以及供应链的风险,供应商战略分类分为:例行供应商、杠杆供应商、战略供应商、瓶颈供应商四类供应商。对于我们采购业务人员来说,最终的一个目的,就是要将战略供应商、瓶颈供应商转变成为杠杆供应商。

2、供应商综合能力的评估

供应商建立综合评价的指标体系,需根据供应商的类别和性质,建立供应商差异化的综合评价指标。原则上,对每一类供应商就应建立同一类标准。供应商的综合评价能力只限于在同一类别或自身行业的综合实力。

五、关于供应商审核的体会

1、对供应商实施的要点

目前公司对供应商实施第二方审核,主要从体系保证的观点出发,通过学习,我们应多关注产品审核,多采用风险手法,关注供方专业的分析方法以及快速解决问题的方法去审核。

2、关注对供应商质量风险的审核

审核过程对供庆商的风险进行审核,关注供应商的14个主要风险要素,降低质是风险水平。

六、关于供应商关系管理的一些技巧

1、与供应商建立合作伙伴的原则

发展一批有实力,遵守着共同规则,建立一批相应的合作伙伴,坚持长期稳定的合作,提高整条供应链的整体

实力。

2、合并同类供应商,精减供应商数量

如对桶装水供应商来说,目前也存在多个供应商,但如果通过认证,选择一家主要的桶合格供应商,而将其它的瓶盖、热缩套、桶装水袋都交由其统一管理和采购时,其质量保证能力还会加强,也减少了我们对供应商的管理数量,减少我们的管理成本。

2、关于供应商评价及订单调节的技巧

利用对供应商的评价中,对同类别供应商进行比较。对供应商的订单增加一定比例的弹性调节区间,从而能够刺激供应商提高供货的综合能力。

第二部份 工作改进思考

1、供应商审核与评价的内容的思考。A:供应商审核侧重点的思考。对供应商审核由侧重于体系审核转而向供应商产品审核为重点,建立产品审核评价标准。B:供应商审核评价,增加以风险评价内容,建立供应商风险评价资料档案。

2、培训学习运用“8D”分析方法和谢宁DOE分析方法的质量工具,运用质量管理工具用于解决出现的产品质量问题,提高供应商分析质量问题的能力。

3、修订供应商质量管理相关制度,对供应商预先告之的不良率,可以减轻或免于供应商处理的相应制度,建立供应商诚信合作的管理制度。

4、对供应商分类分级标准的重新思考。逐步建立以供应商在财务影响力和供应链的风险为指标的供应商分类分级方法。对不同类的供应商建立个性化的评价标准,修订和完善供应商评价的个性化标准。

5、合并同类别供应商,对供应商数量进行精减。如对同一产品,在有大件供应商供货的同时,而将配套的附件产品的供应商,经过公司认证后,交由大件供应商进行管理和配套供货,减少供应商数量,强化供应商的管理。

第三部份 本次学习总结

通过两天系统的SQE供应商质量管理培训学习,也是第一次正式接受供应商质量管理的理论知识培训。通过培训了解和初步掌握对供应商的质量管理所需要掌握的基本理论知识,学习到了供应商质量管理工具,如8D分析法、谢宁DOE等分析方法,对供应商是行风险评价和管理等诸多内容。进一步认识SQE供应商质量管理岗位虽然不是以绩效指标来衡量的一个岗位,但有利于供应商质量管理水平提升一个不可缺少的岗位有了进一步认识,本次培训基本上达到了预期的学习效果。

SQM(供应商管理培训大纲)

Supplier Quality Management

1.0 SQM定义:

SQM(Supplier Quality Management)是提升供应商品质管理的一种活动。 2.0 SQM目的:

维持和改进供应商的品质保证能力,一贯提供品质符合或超越本公司要求及最终客户要求的产品。

推动供应商品质持续改善,以阻止不良,减少变异,消灭浪费。

配合本公司生产Product quality conformance , On time delivery, After-sale service, Cost management & Technology contributions

3.0 SQM应用范围:

所有交货本公司的供应商(制造商和代理商,制造商须应用至它的下游制造商;代理商须应用至它的制造商)。

4.0 责任:

Supplier:提供符合或超越本公司要求的产品,遵守双方签定的品质合约。

R&D:零部件的Approved;SEF/ITV出版。

PE:来料不良分析,FA报告提供。

PROD:来料不良数据收集统计,来料品质异常提出。

SCM:主导新供应商的评估,定期召开Commodity Meeting,Poor Supplier处理。 SQM:推动供应商持续改善。

5.0 SQM程序:

5.1 SQM Process Flow Chart

Prevention----Quality assurance----Monitoring

5.2 供应商品质保证(Quality Assurance)

5.2.1新供应商的评估

• SCM建立新供应商评估计划。

新供应商的开发及条件:

A. 新机种之新类型之材料(现有的供应商无法供应之材料);

B. 某现有供应商被PHASE OUT,需增补新供应商;

C. 现有供应商产能不能满足本公司要求;

D. 现有供应商配合不佳;

E. 现有供应商制程能力不足,无法达到本公司品質要求;

F. 新供應价格具竟争力;

G. 某材料现有供应商数量不足(2nd Source);

H. 其他认为需要开发新供应商者,如外包厂商之开发.

• SCM对新供应商进行初步评估(也可进行问卷调查),准备相关资料如下表(如工厂介绍,品管组织,QC工程图等)并确定评估日期,通知R&D、SQM等相关部门。

No 资料名称 目 的

1 供应商简介 了解其整个历史沿革及概况及客户情况.

2 组织架构图 了解其组织结构是否健全合理

3 品管组织图 了解其品管功能是否完善

4 生产工艺流程图或QC工程图 了解其生产流程是否顺畅、合理

5 客戶抱怨处理流程图 了解其接到客戶抱怨时之处理途径

6 可靠性试验项目 了解其可靠性试验項目是否充分、合理.

7 材質证明 了解其产品所用材质状况

8 出貨检验报告 了解出貨之品質管制项目.

9 生产检测设备清单 了解其生产及检测设备是否能保证产品品质要求.

10 ISO9000/14000证书 了解其是否已通过ISO品質体系认证.

• SCM主导召开评估前会议,介绍新供应商生产能力和将为本公司生产产品,了解各部门要求,便于安排评估人员并请供应商准备。

• SQM根据SCM的计划安排,按本公司供应商“品质系统评估/稽核表及“环境物质管理评估表”对新供应商的品质系统及环境物质管理系统进行现场评估,并在三天内发出新供应商评估报告,经SQM主管/经理审批后,交与SCM作为品质方面的判定。

5.2.2 新产品首次量产时的Process Audit

• R&D在新零部件被Approved之后,须将该部件的SEF(包括详细Spec/生产流程/关键参数/OK Sample/CPK要求/检查要求和方法/环境物质要求等资料)交QA会审后派发供应商按要求生产和SQM按要求控制来料品质。

• SQM应在新零部件供应商首次量产时对其进行“新产品首次量产时的Process Audit”。 • Audit前SQM须召开会议,根据SEF和生产流程/关键参数制定详细的Audit要求和Che

ck List。

• 通知供应商现场进行Process Audit,详细记录你的实际发现;详细记录各工序关键参数。 • 整理Audit报告,针对缺失项目要求供应商进行改善。

• Audit报告和供应商改善报告作为VQC进行供应商制程控制的依据和下次Process Audit的依据。

5.2.3 年度例行Process Audit

• SQM根据每年初制定的年度Process Audit计划组织实施

• Audit前需要准备的资料:

Audit计划

Audit 介绍信,(Audit目的和需要供应商准备的资料)

供应商详细资料

所有新产品首次量产时的Process Audit报告和供应商的改善报告

一年度所有8D报告

最近品质数据和存在问题点

“供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”

• 供应商现场Process Audit

Kick Off Meeting:SQM介绍Process Audit的目的和安排;供应商介绍工厂情况,重点进行一年度的品质总结和后续品质保证计划。

作业现场Audit:根据“供应商作业稽核表”及“环境物质管理评估表”/所有新产品首次量产时的Process Audit报告和供应商的改善报告/一年度所有8D报告重点稽核,记录你的实际发现,记录程序要求与品质记录之间的偏离,记录关键参数的执行(如有变更是否有变更记录和R&D的确认记录)。

Close Meeting:SQM报告本次Audit的实际发现并与供应商确认,

• Audit报告准备,针对缺失项目要求供应商改善。

• Audit后跟进。

5.3 供应商品质预防(Quality Prevention)

5.3.1 LRR(Lot Reject Rate) Management 和Monthly Rating System

• LRR Management

根据本公司Metrics要求:Incoming Material Acceptance(by Lot)≥97%;供应商每月

来料LRR必须≤3%,否则供应商必须提供改善行动报告,SQM跟进其改善,并每月进行Review,以品质持续向上和达成目标。

• Supplier Monthly Quality Rating System

建立供应商月度品质评鉴目的在于推动供应商来料品质持续提升。评估供应商的每月品质状况,以供SCM及相关人员参考,做为分配模具及订单之依据,落实公司之采购原则,择优汰劣。

供应商月度品质评鉴内容及评分标准

来料品质成绩(总分50分):

来料品质成绩评分=(允收批数*1+特采批数*0.6+拒收批数*0)/总批数*50*K;(K为加工难易度指数),各类物料或零件的K值如下表:

塑胶 包装 五金 铭板 镜头 PVC 字钮胶 电子组件 LCD PCB FPC 外购 其他 1 0.96 0.96 1 1 1 0.96 1 1 1 1 0.96 0.96

综合本公司生产线原材料使用品质状况(总分30分):

生产线原材料品质状况分=生产线重大品质问题发生次数(20分)+品质问题处理时效(10分)

生产线重大品质问题发生次数评分=20分-重大品质问题发生次数n*4分

品质问题处理时效评分=10分-(处理天数T-1)*3分

重大品质问题定义:

1> 生产停线之品质异常;

2> 批量返工;

3> 严重功能性问题;

4> 同一品质问题生产线一个月投诉3次以上:

供应商制程稽核结果(20分):

制程稽核评分=稽核分数*0.2

注:

根据“Process Audit Check List”对供应商进行例行稽核;

若本月没有稽核的, 以上次稽核的分数计算;

海外供应商或代理商,因无法audit,此20分应加于前面两项,计算公式为:前面两项实得分数之和除以0.8,所得分数为其总分。

等级划分:

A ≥90分

B 78-89分

C 61-77分

D ≤60分

评鉴后处理行动;评鉴结果每月初递交SCM,针对供应商的每月品质表现在定期的Commodity Meeting做处理决定。SQM对评鉴结果建议如下处理:

对被评为”A”级之供应商,采购增加其订单量;放宽检验或免检;

对被评为”B”级之供应商,维持其正常的采购;要求供应商持续改善;

对被评为”C”级之供应商,维持其正常的采购;发出品质警告,要求其在两周内提出改善计划;监控其品质数据,确认改善行动的有效性;SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核;并监控其改善进程;要求其在三个月内升到B级;

对被评为”D”级之供应商,采购减少其订单量,停止打样,并对其进行重点辅导, 要求其在一周内提出改善计划;SQM将对其制程、品质系统、关键工序进行稽核;要求其在一个月内解决主要品质问题,在三个月内升到C级;6个月内升到B级;如供应商不配合,或供应商制程能力不足﹐或技术能力严重缺陷,或辅导二次以上仍无改善的供应商,采购CANCEL其供应商资格。

5.3.2 品质数据收集和分析

• SQM对供应商进行品质管理,必须以品质数据来驱动,因此供应商品质数据的收集和分析显得尤为重要。

• SQM将每日的供应商来料检查数据/生产线来料不良检查数据/生产线来料品质异常数据/供应商Rework数据输入电脑供SQM工程师分析。

• 品质数据用于供应商月度品质评鉴和供应商改善依据。

• 品质数据用于SQM工程师视需要出版8D要求供应商履行改善行动

• 8D报告(VCAR)

VCAR(8D)使用目的:

VCAR(Vendor Corrective Action Report) 供应商改善行动报告;

VCAR使用目的在于将所发现的重大品质问题点列出于8D表内,并分析根本原因、拟定解决对策、追踪改善效果,以达到提升品质之目标。

VCAR(8D)制作要项:

D1:A.编号:有系统的将产品类别或机种加以整理如XXX等,并加上序号以便管理。

B.TEAM建立(组长及组员):各相关单位集思广益共同解决问题点。

D2:不良现象叙述:将不良现象的产生确实记录以利于对问题点测试和隔离并尽快的拟定对策。

D3:根本原因分析:利用品质手法分析人、机、料、法、环(4M1E),找出根本原因。 D4:短期对策:采用即刻可下之对策解决,来阻止问题点的继续发生,立即有效的降低不良率。

D5:长期对策:永久的改善对策如系统、文件、机器设备等的修改以防止再发生。 D6:回复结果:回复改善对策及确认效果。

D7:问题成因之属性:将造成所有问题点的人或物或流程之属性均列入栏内。

D8:问题解决(恭喜):在所有问题点均获解决即完成8D的任务。

VCAR(8D)发出时机:

1>.产品不良DPPM超越品质目标时(即品质异常)。

2>产品不良DPPM符合品质目标但是单一不良项目超越总不良数的20%。

3>产品的不良问题点是由供应商制程所造成。

4>产品的不良问题点未含盖于供应商的测试制程内。

5>生产中的前5大不良的生产品质问题点。

6>月度品质目标未达成

VCAR(8D)处理时机:

根本原因的确认及对策计划的准备应于24小时内完成。

抑止问题持续发生的计划应于下一个24小时时段内完成。

找出真正的问题所在并备妥解决对策应于下一个48小时时段内完成。

解决对策的下达并排除所有问题点应于最后的24小时时段内完成。

供应商质量管理十大原则

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面,IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道,而且要主动的引导,改变,管理,维护它们之间的质量休系。 ○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员,或经常对供应商进行质量检查。

○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖,分散采购风险。

○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

○ 对选定的供应商,公司与之簦订长期供应合作协议,在该协议中具体规定双方的权利与义务、

双方互惠条件。

○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色,从而达到推动供应商的质量。 ○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比,制定和落实执行奖惩措施.

○ 每年对供应商予以重新评估,不合要求的予以淘汰,从候选队伍中再行补充合格供应商。 ○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

供应商质量管理与控制的有效方法

供应商提供的商品持续地满足采购方的要求,采购方应根据实际情况,采取以下有效的管理与控制方法。

1)制定联合质量计划

采购现代商品,不仅购买商品本身,而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力,需要把供需双方的能力对等协调起来,协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。

(1)经济方面。这方面的内容包括进行价值分析,以便协助采购者从合同中取得最大的价值;对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡,以便实现最佳成本;对使用费用进行审查,使产品整个寿命周期成本降到最低水平。在有些情况下,共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。

(2)技术方面。需要制定一系列的技术计划,这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括:

①产品设计。在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义,识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性,拟定关于可靠性及其它有关的要求,必要时还要提供感官检验标准。 ②工艺设计。这方面的计划是指在供应商内分配生产作业,共同使用高、精、尖设备,明确关键工序的参数及其含义,建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时,可以提出要求,没有得到采购方的认可,事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。

③生产。这方面的计划是指对人员培训和考核的要求,如,工序装置的标准,加工控制程序表,设备维护保养表,资料和文件的要求。

④检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化,测试设备的能力及定期检验,此外还涉及质量标准。

(3)管理方面。这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动,并且建立明确的责任制来进行活动。此外,还要进行沟通买卖双方渠道的工作,建立迅速、灵敏的信息反馈系统,变单向交流沟通为双程序多向沟通。在复杂的合同中,各种程序和制度也相应地变得复杂起来,需要绘制流程图和规定特殊的条款,以保证沟通路线畅通无阻。

2)向供应商派常驻代表

为直接掌握供应商商品质量状况,可由采购方向供应商派出常驻代表,其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求,了解该供应商质量管理的有关情况,如质量管理机构的设置,质量体系文件的编制,质量体系的建立与实施,产品设计、生产、包装、检验等情况,特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督,对供应商出具的质量证明材料要核实并确认,起

到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系,建立固定的购销关系,采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商,采购方还可派出质检组常驻供应商,不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督,而且还要监督买卖合同的全面执行,保证及时生产、及时发货,满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求,促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。

此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法,其优点主要有以下几点。

(1)对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督,能及时发现问题,便于供应商及时返工,降低了供应商的质量成本。

(2)从源头发现问题,便于快速反应,对企业获得优质采购商品有利。

(3)可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IOC情况,专门严格检查某个项目,针对性强。

3)定期或不定期监督检查

由于企业内外部环境的变化,供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况,对生产发生的一些重大变化,应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等,供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后,要认真分析情况,必要时应到供应商那直接了解,主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计,采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率,对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到,任何改变都有一个适应的过程,在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。

5)定期排序

排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力,以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。排序的一般准则如下:

(1)SOA供应商质量保证批合格率:一般要求不能低于95%。

(2)IOC批合格率:一般要求不能低于95%。

(3)商品投入后的质量问题:一般要求总的工序直通合格率不低于85%(因产品不同而有较大差异)。

(4)回复纠正行动报告CAR的态度和速度:需及时响应,对问题做出令人信服的分析,并有纠正预防措施(或更改作业文件,或进行工序改善等)。

(5)交货期履行情况:能积极履行合约,并对延期交货做出合理说明。

(6)审核结果:审核的分数至少在60分以上。

(7)与本企业人员的配合:在各项事务中与需方积极配合,协作良好。

以上项目乘积作为总分,供排序用。排序周期一般为每季度一次或半年一次。

6)帮助供应商导入新的体系和方法

为有效地控制采购商品的质量,采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法,主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平,增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的,对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的,主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心,可帮助供应商组织有关人员的技术培训,进行设备的技术改造,实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻ISO9000族标准,争取质量体系认证,帮助供应商导入6Sigma系统等。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节,解决影响商品质量的关键问题。 供应商关系管理

1 引言

在信息技术的催化之下,世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化,企业经营全球化,以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求,令企业与顾客、企业与供方的关系变得更加密切和复杂。企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务,在增加合作的深度与广度,建立战略联盟的同时,还需要处理更多、更迅速的变化,更迅速地做出反应,以及在广泛的地域分布和不同语言文化之间进行迅速准确和有效的沟通与信息交流。供应链管理(Supply Chain Management, SCM)与客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)正是在这样的背景之下,成为了20世纪末企业管理与信息技术应用的

与客户关系一样,供应商关系同样是企业与生俱来的,在产业整个供需链条的每个中间环节,都是由客户-供应商连接起来的,上述的种种因素,也同时在不断增加企业与其供方之间关系的复杂性与管理的艰巨性,任何一端的失误,都会造成企业经营的失败。这不但要求我们要将供应商关系作为企业供应链上重要的一环加以强调,还需要系统地总结供应商关系管理独特的规律,并且采用信息技术作为现代企业供应商关系管理的基础。

2 什么是供应商关系管理

供应商关系管理(Supplier Relationship Management, SRM),是企业供应链(Supply Chain)上的一个基本环节,它建立在对企业的供方(包括原料供应商,设备及其它资源供应商,服务供应商等)以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上,对供应商的现状、历史,提供的产品或服务,沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。

3 基本内涵

3.1 信息

供应商关系管理的建立,涉及到广泛的基础信息,例如:

• 供应商(现行的,过去的,潜在的)的基础资料,包括组织,人员,联络方法,地址,交通等;

• 有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息;

• 供货状态与历史数据,实际采购、供货情况的详细记录;

• 潜在的供应品种,能力等;

• 审核、评估的、改进的记录;

• 重要的沟通、或事件处理(例如联络、退货、争议等)记录;

• 双方合作的项目,未来的发展计划;

• 双方交流的文件(例如合同、变更、设计资料、品质标准等);

• 供方的其它信息,例如设计状态、进度,相关计划安排等;

• 对状态趋势的预测;等等。

传统的企业管理系统(例如许多由MRPII发展出来的ERP系统),虽然包括了有关供应商的基本信息和功能,但这些信息通常不够完整,不足以充分支持复杂完善的管理功能,要建立完善的供应商关系管理体系,首先要对上述的基础信息加以完善的管理。 4 关系与沟通

关系与沟通,包括人之间的,以及组织之间的,这不仅仅是对有关的对象相关信息的系统管理与应用,也包括对多种多样的沟通渠道(例如各种基于网络的新型通讯/互动方式,电子信件,实时通讯,视频会议,远程的小组协同工作等)的直接集成与支持,以及对业务、事件、计划的跟踪管理等。

在供应商关系管理体系中,不一定独立的实现这些功能,而是与相应的企业信息系统功能,例如分布式的企业办公环境相集成。

4.1 业务流程与业务类型

除了传统的

供应商关系管理体系的一个基本目标,是将企业内部的工作流与供方的工作流直接衔接,以及直接处理跨越二者的综合业务,形成跨越组织界限的高效率的业务流程。

4.2 项目管理

与供应商合作的简单方式,是直接采购。而今天一个典型的供需合作,往往不限于单纯采购供货,还包括以项目方式提供服务,合作开拓/开发产品或服务项目,乃至指导协助供应商进行的改进计划,督察供方内部为需方进行的项目,例如设计开发等。因此,供应商关系管理应当包括或者集成项目与计划管理的功能。

4.3 决策管理与支持

业务决策的两个最基本的要素是数据和规则。供应商关系管理系统应当提供准确、及时与充足的数据以及分析手段,并有效地实现与管理企业设定的规则,使得决策变的更加有效、透明和易于控制。

4.4 信息技术

对于小型的,产品简单、供应关系单纯的企业,供应商关系管理的难度可能不会充分体现出来,而稍大型的,产品构成复杂,尤其是注重竞争优势,品牌营销策略的企业,常需要与大量分散的供应商建立长久的合作关系。此时,首先需要一个良好的,动态更新,充分共享,支持地理分散的应用与协同工作,并且易于管理的供应信息系统,进而,在完整、准确、及时的信息基础上,就可以进一步开发和利用各种统计分析、信息发掘或计划项目管理、业务规则管理与决策支持工具等等,帮助各个层次的业务人员迅速准确地了解需要的信息,高效率地做出决策或反应。这样的系统,只有运用信息技术才能有效地实现。

4.5 与传统企业信息系统的关系

1990年Gartner Group提出ERP概念时,主要强调了当时信息技术发展带来的一些新特征(例如CS架构,GUI等),在多数企业管理系统开发商的实践中,首先也是强调了在企业内部横向扩充或集成,例如全面的成本核算,设备、人员等企业运做的各项资源, CID/CIM的集成,其后才逐渐将供应链管理的概念加入到ERP之中。而今天我们已经可以清楚地看到,SRM是传统的MRP/MRPII思路的逻辑延伸,这个延伸的两个

1. 开放性,支持基于互连网技术的分布式业务处理;

2. 集成性,追求所有子系统间(例如办公、个人计划管理与MIS/MRP/WF),特别是包括第三方(例如客户、供应商,银行、税务机构等)的全面连接,形成完整的信息环境与业务流。

SRM与CRM一样,是企业信息系统(Enterprise Information System, EIS)开放性与集成性的关键环节,将是与企业内部其它管理系统无缝集成的,与生产管理、财务管理等一样,是完整的企业管理系统的一个基本分支。

4.6 电子数据交换与电子商务

与供应商之间的电子数据交换(EDI),是供应商关系管理系统所追求的基本功能。企业的CRM与SRM应当包含接口功能,支持标准化的数据交换与业务规则,二者分别与上游及下游的伙伴的系统连接,就构成了完整的,企业间集成的SCM管理系统,这可以说是对所谓

包括信息交换的标准之上,传统的EDI在这方面经过了多年的探索,但并没有向最初预期的那样迅速普及。目前,新一代的信息交换标准技术XML已经被确立,并正在迅速地成熟与完善起来,可以预见,EDI的真正普及实现,很可能将体现为基于XML技术、标准商务规则的SRM与CRM的集成。

4.7 供应商关系管理与供应链

传统的经营管理,主要注重企业内部的管理,对外则作为一种被动式的关系。20世纪后期以来,伴随环境的变化,企业经营管理的策略有了明显的进化,在追求自身的灵敏性与竞争优势的同时,主动地去建立、改进与客户、供应商之间的战略同盟(或虚拟企业),处于领导地位的企业不是被动地与客户、供应商打交道,而且要主动地引导、改变、管理它们之间的合作关系与业务模式,而这种对合作关系的

5 小结

基于强调客户关系管理的同样理由,本文提出并强调了供应商关系管理(Supplier Relationship Management, SRM),即建立在对企业的供方(包括原料供应商,设备及其它资源供应商,服务供应商等)与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上,对供应商的现状、历史,提供的产品或服务,沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。

与CRM一样,当今企业所需要的完善的SRM须基于信息技术来实现,二者是并举且相连的两端,对外支持标准化的数据交换与业务规则,对内与传统的企业管理系统(例如MRPII/ERP)融为一体,构成完整、高度集成的供应链管理体系。

供应链伙伴关系的建立和保持

摘要:贸易伙伴关系是20 世纪90 年代中期发展起来的一种商业模式,50 年代产生的“友好销售”是它的最初形式。合作是企业之间建立贸易伙伴关系最直接的目的,贸易伙伴关系的基石是人们对整体利益的考虑。在供应链管理的实践中,企业为了建立和保持伙伴关系,做了大量的有益的尝试,归纳起来有以下几个方面:将供应面缩小到可管理的水平;对供应商建立高标准的绩效目标;将商业道德作为供应商评级的一项重要内容;对表现优异的供应商进行奖励;实行供应商认证制度;早期参与供应商的产品和工艺设计。

一、贸易伙伴关系的产生和发展

20 世纪90 年代,在有关企业间贸易关系的研究中出现了公平贸易的概念和公平贸易伙伴关系的商业模式。公平贸易(fair trade) 是指通过贸易的方式寻求改善处于弱势地位的生产者的状况而促进其发展的一种贸易活动[1] (166) 。这个概念体现了贸易活动中对生产者利益的关注和某种程度的关怀。公平贸易的另外一种表述叫作“道德的贸易”(ethical trade ) ,因为公平贸易从宽泛的角度看就是将伦理道德注入到贸易活动中。就是说,“公平贸易”与“道德的贸易”是一对可以相互替代的概念。

公平贸易伙伴关系商业模式的产生和发展经历了四个时期(Tallontire , Anne , 2000) :

第一阶段———友好销售(goodwill selling) 。从20 世纪50 年代中期到70 年代早期,这一阶段的特点是,经销商与生产者之间开始建立和发展比较稳固的关系,并开始考虑将贸易活动产生的一部分利益返还给生产者;

第二阶段———团结销售( solidarity trade) 。从20 世纪70 年代到80 年代,这一阶段的特点是,生产者是以团体或国家的形式组织起来,这对以往的贸易规则形成了挑战。这时候的采购行为绝不仅仅是一种商业活动,而它往往意味着的是,采购方对生产者或生产国的团结。

第三阶段———互利贸易(mutually beneficial trade) 。90 年代初开始。随着贸易利润的减少和一些贸易公司因业绩不佳而惨遭倒闭情形的出现,贸易公司开始关注消费者的需求,而且开始将消费者的需求量与生产者的产量进行平衡。于是营销、产品开发以及产品质量等都成为贸易公司所要关注的重要问题。贸易公司强调要与生产方建立互利互惠的关系,同时也让消费者知道贸易应该是互惠互利。

第四阶段———发展的贸易伙伴关系(developing trading partnerships) 。20 世纪90 年代中期开始。在前一阶段的基础上,贸易公司在这个阶段将对生产者和消费者的互利互惠关系进一步定义为伙伴关系。从这一时期开始,明确地用“伙伴”关系的概念来描述与生产者和消费者的关系。后来,贸易活动中“互利互惠”的概念逐渐演变成更加广泛的伙伴关系的商业模式。在一段时间内,实践中许多组织将伙伴关系用来泛指所有与自己有公平贸易关系的供应商。

从90 年代末起,企业开始对谁是真正的“伙伴”进行重新评价。根据关系的密切程度不同,企业将与自己有一般业务关系的企业称为“对方”,而将长期与自己有密切关系的企业称作“伙伴”。只有具备一定条件的“对方”才能成为“伙伴”。成为伙伴关系的必要条件是: 共同的看法; 相互承诺;独特的贡献;共同的目标;相互信任[1] 。具体讲,双方对他们共同面对的问题要有共同的看法;相互承诺并履行承诺;尽管对一方来说,同时还拥有其它属于公平贸易关系的客户或供应商,作为伙伴关系的企业往往是那些能使对方的管理层非常满意的企业;对他们的伙伴关系有共同的目标;彼此有充分的信任。以上研究表明,现在我们在理论和实践中使用的“贸易伙伴关系”实际上是公平贸易在其发展中所采用的一种形式,就目前而言是其发展中所处的最高阶段。

二、建立贸易伙伴关系最直接的目的———合作

建立贸易伙伴关系最直接的目的就是要进行企业之间的合作,在有关合作的理论当中,比较著名的是Deutsche 的“合作与竞争”理论。

他认为人们对其目标的相关性的认识是影响人们之间相互作用的变化及结果的重要变量。人们对自己和他人之间的目标相依性的理解有三种情况:合作、竞争、独立。因为,人们所持有的对目标相依性的看法,会影响他们的期望和行为,而不同的期望和行为会产生不同的结果,因此,这些看法对人们行为之间相互作用的结果有显着的影响。

研究表明,处于合作关系的人能分享信息,承认并接受对方的观点,也能有效地沟通并向对方实施有效的影响,而且彼此能够相互帮助和支持。即使对不同的意见,他们也能开诚布公地协商并进行详细的解释[2] (46) [3] (124) 。相反,竞争性关系使人们在提高自身利益时,往往以牺牲对方利益为代价。相互独立的目标,与合作性和竞争性目标相比,在效果和利益方面均没有明显的影响[4] 。

该理论是Deutsch 以英美企业为背景提出的,Wong(1999) 在“通过建立合作的目标实现供应链关系中的伙伴关系”( Partnering through cooperative goals in supply chain relationship) 一文中证明,此理论同样适应于东亚国家的情形,所不同的是他的研究对象主要是供应链中的企业。经过研究,他得出这样的结论:供应链中的合作性的目标有助于取得良好的伙伴关系,良好的伙伴关系给供应链中的客户和供应商都能带来利益。具体讲包括以下几点:1. 合作的目标是良好伙伴关系形成的黏合剂;2. 合作的目标能产生建设性的相互作用;3. 竞争性的目标能导致伙伴关系的恶化;4. 良好的伙伴关系能带来包括更低的价格、更好的质量及更快捷的运输等益处。

总之,Wong的研究证明Deutsche的合作竞争理论同样适用于东亚国家的企业。即人们对其目标的相关性的认识是影响人们之间相互作用的变化及结果的重要变量,供应链中的合作性的目标有助于取得良好的伙伴关系,也证明良好的伙伴关系给供应链中的客户和供应商都能带来利益。

三、贸易伙伴关系的基石是有关各方对整体利益的考虑

信任是合作的基础,而人们之间产生信任的基础是对于整体利益的考虑。上一个问题我们谈到,合作是建立贸易伙伴关系的最直接的目的,而我们知道,合作的基础是信任。就是说,信任的建立是实现合作的基础,也是建立贸易伙伴关系的基础。事实上,信任的建立绝不是一件容易的事情。因为,在许多行业,以前普遍遵循的目标就是,从有贸易关系的其它企业尽量多地攫取每一分钱。企业关心的是如何能将产品销售出去即可,而伙伴关系要求企业在处理它们之间的关系时,要采取新的态度和方法。企业的经营目标要由我赢他输,变为双赢或多赢。整个供应链的通畅是供应链上所有企业共同追求的目标。在实践中已有一些企业在这方面做了开拓性的尝试。比如,为了创造更具有合作性的环境,宝洁公司于20世纪90年代中期修改了原有的用于奖励品牌经理的荣誉制度(time - honored system) ,取消了销售定额的考核制度,从它最重要的一个客户———沃尔玛开始,与客户建立业务发展团队。公司要求产品经理关注整个供应链的成功,因为他们所获得的奖赏的多少,是以整个供应链的成功为依据的,而不是仅仅看他们向零售渠道推销了多少产品。现在,宝洁公司与零售商的“合作预测销售”(collaborative forecasting sales) 其销售额占本公司在美国销售额的45 % ,占本公司在全球销售额的三分之一。宝洁公司实施的变革和它与凯玛特、沃尔玛以及其它大规模零售商的合作,带来了零售行业著名的“合作计划、合作预测以及合作补货的创新模式”( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式。

据AMR(美国管理学会) 的一项研究表明,现在全球已经大约有700 对公司在使用CPFR 的模式[5] 。其中包括凯玛特和金百利克拉克公司(Kimberly - Clark Corp) 。通过及时准确地交换信息,这两个公司能够使供求结合得更加协调、自如。如金百利克拉克公司( Kimberly - ClarkCorp. ) 帮助凯玛特调整过去每年一度专门为可勒尼可丝牌( Kleenex) 纸巾设立的促销活动的时间。因为需求信息表明,纸巾在夏末即暑假即将结束、学生准备返校这段时期销量大于其它时间,也大于春季的销量。接着,根据预测数据进一步分析得到结论并建议凯玛特,应该将纸巾的促销活动提前在其它公司还尚未开始动手搞促销的7月进行。凯玛特以前一直主张在8月搞促销,时间有些滞后,而7月的促销正好是在销售高峰即将来临之前,从而使促销活动达到了前所未有的成功。 一个企业的决策行为会影响到其它有关企业的利益,因此在经营决策中,作为影响决策的一项重要要素———利益观要发生根本的变化,即由局部的利益考虑变为整体的利益考虑。这种跨越企业界限的利益观的实现,实际上是一种跨越企业界限的新的广义的商业道德的实现。只有供应链上的企业拥有了共同的愿景、共同的目标,在此基础上才能建立供应链整体的利益观。有了整体的利益考虑,才能产生供应链企业之间的真正信任。那么,什么是信任呢? 一种最简单的理解就是:做你说要做的事情,并相信你的伙伴也会这么做。具体来讲,包括共享信息、履行承诺的价格、维护信息安全等等。所以,建立信任的最深厚的基础在于文化。信任和合作被阻碍之处,都是文化转变特别缓慢的地方,因为很多企业并不真正相信合作意味着经营模式的根本改变。

信任是合作的基础,但信任绝不是盲目相信。是否每一家企业都能做到,能够让对方充分信任并保证不因信任对方而蒙受损失呢? 我们知道,实际情况往往不是这样。因此,有关这方面内容的定期审查就十分必要了。实践中,有的企业建立了核实模型,从各个方面对贸易伙伴的表现进行审查。具体可用记分卡法对贸易伙伴的表现进行定期的综合审查。据CPFR 模式的内容审查贸易伙伴提供的有关销售、生产和补货的预测数据是否准确、平均销售价格是否真实可靠等等。

四、伙伴关系的建立

企业的贸易关系,包括企业与供应商和客户的贸易关系。这些关系均属于供应链关系企业之间的关系。供应链伙伴关系是贸易伙伴关系的一种具体的形式,供应链关系企业之间伙伴关系的建立是供应链管理的最高目标。企业与供应商的关系,从反向看,同时就是企业与客

户的关系。供应商对所有的企业都有非常重要的作用。

在供应链管理的研究中,比较著名的是芝加哥州立大学Eli Broad 管理研究生院的研究。他们关于供应商对企业的重要性的调查研究表明:在1990年,被调查者给出的平均得分为

3.10 ,1993年为3.72 , 1997年为3.83 (采用李科特5级评分) ,他们所预计的2000年供应商重要性的得分将为4.64[6] 。其中,企业对供应商产品技术方面的依赖是反映供应商重要性提高的主要表现。

1993年,企业认为他们对供应商产品技术方面的依赖占37% , 1997年这个数字提高到44% , 对2000的估计为50%。

供应商对企业具有非常重要的作用,而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立伙伴关系,在供应链管理具有非常重要的意义。在供应链管理的实践中,企业为了建立和保持伙伴关系,做了大量的有益的尝试,归纳起来有以下几个方面:

(一) 将供应面( supply base) 缩小到可管理的水平

实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程,就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程。从过去的情况来看,一般来讲,绝大多数企业在这个过程中都需要在很短的时间内急剧减少它们原有的供应商的数量。实际上,美国在20世纪80年代和90年代早期都经历过急剧的供应面再造的过程。为什么最优化企业的供应面能够影响供应商的质量呢? 简单地讲,与200 家供应商进行业务往来比与2000家容易得多。而且,如果企业能够正确地减少供应商,就能够使供应商质量的平均水平得到提高。经过选择而留下的供应商,应该是能够在各个方面提供更好表现的供应商。因为谁都不会将它最好的供应商从供应面中去掉。

供应面的优化过程在许多产业都一直持续着。芝加哥州立大学Eli Broad 管理研究生院的调查显示,1993年,超过80%的被调查者指出,他们减少了从1988年到1993年期间一直保持的供应商数量,供应面平均缩小了35%。1997年,大约75 %的被调查者指出,在过去几年,他们平均缩小了20-30%的供应面。84%的被调查者预计,到2000年,供应商的数量会更加减少。只有8%的被调查者计划,在未来的几年中增加供应商的数量[6] 。

(二) 对供应商建立高标准的绩效目标

建立高标准的绩效目标,意味着企业希望供应商能够以比他们的竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比,目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。例如,摩托罗拉公司宣布,它的供应商必须追求和它同样高标准的目标。它的供应商应该在以下四个方面不断改善他们的工作,以满足公司对它们的要求:与实现无缺陷产品质量同步发展;保持领先的产品和加工技术;准时生产、准时送货;提供具有成本竞争优势的服务。综合的供应商评价系统使得摩托罗拉能够对每一个供应商,按照每一步目标进行对比评价。摩托罗拉宣布,已实现百万分之三点四的无缺陷率,他们现在正在向十亿分之几的缺陷率努力。

(三) 将商业道德作为供应商评级的一项重要内容

在实践中,有的企业使用“选择偏爱的供应商”的做法。它们根据考察的结果,列出本企业“偏爱”的供应商的名单,将“偏爱”的供应商作为长期的供应商。具体来说,是对供应商进行评级,将所有的供应商分为ABC 等几个级别。其中A级为最高级。它们根据什么对供应商进行评级呢? 根据对供应商的表现进行综合考察,其中最为重要的一项就是看,对方所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合。就是说,企业所拥有的商业道德水准是决定它能否成为合格的供应商的一项重要内容。

另外,有些企业在缩小供应面时,也要充分考虑对方的商业道德。就是说,如何在现有的供应商中确定留下哪些而去掉哪些呢? 这当然要根据各供应商的表现。在考核供应商的表现时,商业道德是其中最为重要的一个因素。具体包括,诸如诚实交换信息、按协商的价格进行交

易等等道德原则。

(四) 对表现优异的供应商进行奖励

过去,企业总是设法寻找优秀的供应商,而不愿意与供应商分享由此而得到的利益。这往往会妨碍供应商积极性的提高,也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。克莱斯勒公司在这方面给我们树立了一个最好的榜样。供应商通过克莱斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供应商降低成本在现系统,向公司提供改进意见,使得公司和他的供应商在1997 年及后来几年大约节约资金共15 亿美元( Robert J . Trent ,1999) 。其中,很多节约是来自质量改进而带来的成本降低。克莱斯勒按供应商的贡献与他们分享这部分利益,而分享又会刺激供应商的积极性。

纵观供应商管理的实践,奖励的方式一般有以下几种:将由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商;奖励以期限更长的采购合同; 在总采购额中,提高向这些供应商采购的份额;公开承认其优秀供应商的地位;在本公司业务范围内,为优秀供应商提供新的业务机会;奖励排名位于前十名的供应商;把一些新技术介绍给这些供应商;提供让它们参与新产品早期设计的机会,这样的机会能为供应商带来竞争优势,有助于他们在合同竞标时取胜。

(五) 实行供应商认证制度

供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程,通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证,就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内。它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需进行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效,而不是对整个企业和整个产品认证。对企业而言,认证工作对它所采购原材料质量的提高有重要的影响,因为供应商所提供的原材料的质量是评价供应商绩效的一个重要因素。在认证工作中,功能交叉的团队要根据供应商的具体情况,为每个供应商确定改善绩效的目标并协助他们寻找改善绩效的可能,比如确定减少产品的缺陷数量等等。具体工作步骤包括:在审计团队到达之前,供应商进行自检;由功能交叉的团队进行综合性的现场调查并及时将调查得到的结果反馈给供应商;对供应商,按他们的绩效高低排队。

供应商认证是供应商管理的一项重要内容,也是供应商管理的一种重要方法。在供应商认证的实际工作中,特别要注意的是,要对供应商进行不断的考核和评价,否则就会产生供应商绩效下滑或供应商管理失控的风险。

(六) 给供应商分享资源以提高供应商的能力

在过去几年当中,有关供应链管理的一个最显着的变化,就是企业在帮助供应商提高能力方面有了明显的主动性。企业这样做的目的,主要是为了培养和拥有自己关键的供应商成员。给供应商分享资源,帮助供应商提高能力的途径一般包括,实施教育和培训、提供技术、提供人员、提供设备、提供资金等几个方面。芝加哥州立大学EliBroad 管理研究生院的调查显示,在被调查的企业中,实施给供应商分享资源的企业占全部被调查企业的比重,从1990 到1997 年有显着的提高,具体来讲,各种途径的使用情况如下表所示:

资料来源:Robert J . Trent , Achieving world - class supplier quality , Quality of Product Management , Aug1999 , Vol. 10 Issue 6 , p927 , 12p

通过分享资源使供应商获得高于竞争对手的供应商的能力,最终达到提高本企业的竞争优势的目的。

我们知道,本田汽车公司美国分公司80%的部件都来自供应商,而这个数字高于其它任何一家汽车制造商。因而对它来说,供应商的绩效对它的成功起着非常重要的作用。他们在给供应商分享资源、提高供应商能力方面走在了前面。他们配有两名员工,专职负责帮助它的供应商制定员工培训计划;采购部有40 名工程师,专门从事改善供应商生产率、提高产品和工作质量的工作;为供应商提供诸如阀门、油泵等方面的技术;应供应商的要求,帕特别团队,

帮助他们解决各种各样的难题;派公司的员工定期参观和察看供应商的生产设施;实行双方主要管理人员的定期交换计划等等。

(七) 早期参与供应商的产品和工艺设计

早期参与供应商的产品和工艺设计,其目的是在供应商进行工程、设计、试验、制造和工具制造等所有环节上获得最大的利益。因为,早期的参与可以缩短供应商的产品生产周期,降低产品成本,也可以提高产品质量和工作质量。

产业周刊( Industry Week) 发起的“美国最好的工厂”竞赛结果显示,在最后进入决赛的所有企业中,有90 %企业都十分强调早期参与供应商的产品和工艺设计。另外,芝加哥州立大学Eli Broad管理研究生院的调查也显示,1990年,有29%的被调查企业进行早期参与, 1993年的比例为34% ,到了1997年,这个数字增长到67%。显然,早期参与供应商的产品和工艺审计的企业,在明显的增加。 早期参与的益处显而易见,但它实施起来却比较困难。原因之一是企业对供应商缺乏信任,其二是企业难以确定合适的方法。克服这些障碍,充分发挥早期参与供应商产品和工艺设计的优势,对供应链有着非常重大的意义。

论现代企业供应商管理的新模式—— 生态型供应商管理

摘要:随着经济发展的人们环保意识的提高,生态化日益成为现代企业发展的支撑性观念,企业越来越多地把环境因素融入供应商管理之中,形成了生态型供应商管理的新趋势。首先对生态型供应商管理模式与传统模式进行了比较,进而阐述了进行生态型供应商管理的意义与核心内容,最后对其实施机制进行了探讨,旨在为实现我国企业的科学管理和可持续发展提供有益参考。

在经历了工业社会带来的巨大环境问题之后,人类将社会发展的方向重新定位于人与自然的协调发展上,把产业经济和社会全面发展融合起来的生态观日益成为全球工业企业生存和发展的支撑性观念。在这种观念的指引下,企业越来越多的把环境因素融入决策过程,产品绿色化、生产过程绿色化和供应链绿色化等工业生态化过程在全球范围蓬勃展开。供应商管理作为供应链管理的重要组成部分,日益成为工业生态化战略的重要环节之一。一些著名的跨国公司如通用汽车、惠普、宝洁等已经开始把供应商纳入企业的环境管理范围,要求供应商不断评估和降低其环境成本,并通过环保导向的采购政策来影响其环境行为和获利能力,形成了迎合全球工业生态化趋势的生态型供应商管理新模式。

一、生态型供应商管理模式与传统模式的比较

传统的供应商管理以压缩采购成本,获得经济利益为主要目标,因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。生态型供应商管理在考虑经济效益的同时考虑生态效益,即资源的使用效率和环境保护,这种模式的核心思想认为好的环境管理很大程度是好的资源管理,一个环境友好的供应商是有效率的供应商,而有效率的供应商从长远来看具有更低的成本。

二、生态型供应商管理的兴起

近年来各国的环保法规越来越严格,国际贸易中的绿色壁垒也越筑越高,各类经济组织纷纷推行绿色采购政策,这些都对企业的环境管理提出了更严格的要求。据美国的一项调研显示:几乎所有被调查的公司都收到过他们顾客关于环境改善方面的要求。除了来自顾客的压力外,企业还受到来自竞争者和投资者等方面的压力。企业为了生存和发展必须不断的改进其环境行为,而要彻底的改变其环境状况,就必须从采购源头开始,把供应链上的其它成员整合在其环境管理过程中。通过生态型供应商管理可以使企业获得额外的好处。

三、生态型供应商管理的核心内容

1. 供应商的评价与选择。由于供应商在环境上的改善和成本上的节约能够通过供应链传递到下游的各个环节,从而提高整个链条的效率,因此供应商的评价与选择是供应商管理的关键环节,好的供应商对整个供应链带来的竞争优势是相当明显的。选择好的供应商首先要有好的标准,开发基于环境标准的供应商评价系统对于选择供应商和影响供应商的环境行

为非常重要。在制定评价标准时企业要综合考虑顾客的环保要求、企业的环境方针、政府法令法规等因素,抓住主要的环境指标和问题,目前供应商评价的主要标准包括:环境报告的公开披露;二级供应商的环境行为评价;有害物质和废弃物排放;禁用物质的使用;ISO4001认证;清洁生产实施情况;资源使用效率;产品和包装的环境友好性等。

评价时,企业可以通过发放调查问卷和实地调研等手段来获取信息,并在此基础上对供应商进行评价与分级,对于不同级别的供应商给予不同的采购数量和政策。通常根据企业的环境表现,可分为被动性、预防型和价值导向型三类。被动型企业以末端治理为主要行为方式。预防型企业的治理方式以生产过程为导向,在遵守环保法规的基础上,将环境管理向供应链上下游延伸,与供应商在废弃物管理等方面进行合作。价值导向型把追求生态效益作为企业的最高宗旨之一,把环境因素融入企业的各项管理活动中,将上下游企业纳入其环境管理体系,注重对产品整个生命周期的环境改善,通过不断降低环境成本和提高资源的使用效率来获得经济效益和社会效益的协调发展。

2. 建立战略伙伴关系。生态型供应商管理强调供应链企业之间的战略合作,这也是生态型供应商管理的核心内容,通过供应链上企业的合作或联盟可以有效的分享技术与信息,分担环境改善的成本和风险,提高资源的使用效率,从而实现提高顾客价值和实现持续的竞争优势。在这样的管理模式中环境信息的流动是双向的,企业可以向其供应商提出环境要求,供应商也可以对其顾客施加压力。在环境问题上,供应链上各企业越合作,效率越高。根据合作程度可将企业与供应商的关系划分为短期合同、长期合作和战略联盟三个层次,结合供应商的类型,形成了供应链内各企业合作关系的示意图,箭头的方向表示了生态型供应商管理模式的价值取向。

四、生态型供应商管理模式的实现

生态型供应商管理作为一种新兴的企业管理模式,它的实现需要众多机制和技术的支撑,其中主要包括:

1. 有效的公布和实施环境目标。有效的管理起始于对组织目标和期望的清晰陈述,因此及时明确地公布企业的环境目标和要求非常重要,这些目标和要求为供应商的环境管理指明了方向。如康柏公司明确表示环境表现是选择供应商的五个基本标准之一;沃尔沃公司则把公司的环境要求和一张自我评价的调查问卷一起寄给供应商。此外企业在实施供应商管理时应确保环境因素与价格和售后服务等因素受到同样的重视。

2. 建立信息交流与共享机制。交流是合作的基础,要建立战略伙伴关系首先要有合理的交流渠道和窗口,这些渠道包括供应商会议、实地考察等方式,参加交流的人员应包括市场、采购、技术、环境等部门的人员。除了供应链上的企业之外,交流的对象还应包括技术团体、咨询公司和非政府组织等,他们可以从不同的角度为企业提供好的建议。此外供应链上的企业应增加其环境行为的透明度,建立信息和经验的共享机制,如建立互通的绿色数据库和网上交流平台等。

3. 合理的激励机制。要保持长期的合作伙伴关系,对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则。一方面顾客和供应商应分担与提升整个供应链环境性能的相关成本,分享因此而带来的收益,其中包括对环保产品支付更高的溢价和对新的环保技术提供订单等;其次供应商对环境行为良好的供应商应给予增加进货量、价格优惠和媒体关注等奖励,以提高供应商的积极性。美国和欧洲的汽车工业已经建立起了一个给予环境表现好的供应商以奖励和认可的传统。

4. 技术援助和培训。培训和技术支持是合作成功的重要保障。通常一些大型核心制造商的供应商是很多中小公司,这些小公司缺少足够的资源和能力来改进环境,因此对中小供应商提供技术和资金等方面的援助对提升整个供应链的环境水平非常重要。这样,一方面中

小供应商可以获得环境改善的能力,另一方面核心制造商可以得到其供应商更有力的配合。

5.合作开发与改进。近年来随着功能经济思想的产生和生产者责任的延伸,供应商与其顾客之间的关系发生了改变:以前企业与其供应商之间以产品为中心的供求关系将逐渐被以服务为中心的供求关系所替代;以前供应商只关心向下游企业提供它们生产所需的原材料,而不管下游企业是否有能力用环保的方式去处置它们,现在上游供应商越来越关注其产品对下游产生的环境影响,并在环保方面与下游企业积极合作,此时产品的生态设计和环境改善不再只是制造商的事,而且成为制造商与供应商共同的责任,供应商参与下游企业的产品设计和工艺改进,下游企业协助上游供应商改进其产品和包装。

6. 定期审核。这是一种对供应商进行持续监督的方法,如果审核发现问题,企业可以在引发严重后果之前把它们提出来要求供应商限期改进或更换供应商。ISO4001 和EMAS等环境认证对于进行供应商评价和审核意义重大,它可以免除大半甚至全部的检查监督工作,提高环境管理的效率,这对建立长期供应关系尤其重要,目前美国三大汽车公司均要求其主要供应商通过ISO4001认证。

生态型供应商管理模式作为绿色供应链的重要环节之一,近年来越来越为企业所关注,目前这种模式正在沿供应链向上下游继续延伸,这意味着将来多级供应商之间的合作将更加紧密,生态型供应商管理的应用将越来越广泛。

管理供应商品质的法宝---成立QIT

一、QIT: Quality Improvement Team 即品质改善小组

二、QIT 主旨:了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案,做到有效的双向沟通为提升供货商内部质量管理,故要求供货商需成立“ QIT ”组织,对买方的SQM负责。

三、QIT功能:

1. QIT为供货商与买方的对应窗口

2. QIT推动买方质量改善计划,是供货商内部的主导单位,定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参考.

3. 所有新材料/模具/新图面制程/检验/作业变更等提出正式文件知会源兴,并经SQM确认后执行。

4. 所有VCAR ,QIT必须详述真因,暂时对策/永久对策/确认/验证/追踪报告交由买方SQM.

5. 新产品(Component)导入需由买方SQM负责召开说明会,详述检验及作业注意事项,并在完成首件/首批检验后才开始进行生产.

6. 供货商需提出年度质量目标及方针,由买方SQM定期追踪进度及改善成效.

7. 买方成立质量评比月会/季会/年度大会,会议中可提供供货商在月/季/年度的质量评 比或供货商对于买方的建议案,此会议是源兴及供货商双向沟通的最佳渠道.

四、QIT组织架构

五、QIT小组工作指掌:

组 长:领导组织QIT小组发挥其功效.协调小组内部各组员之工作.督导QIT小组之执行状况(组长由Vendor之上级主管担任)

副组长:组员之工作分配及工作方案落实执行(副组长由品保主管担任)

组 员:工作方案之配合执行及成效确认

六、QIT作业流程

七、QIT工作内容

1. 年度质量目标之制定

QIT小组依年度质量目标制定“各部门年度达成目标工作计划”并将计划提交相关客户

2. 质量提升方案之制定及实施

QIT小组依内部各每月,季度,年度统计之相关数据,审核目标之达成状况,并依此提出相应之改善方案,并跟踪实施.

3. 客诉处理

QIT小组接受客服转接之客户投诉,QIT小组对客户投诉内容进行确认,并对不良进行根本原因分析,确定纠正及预防措施.

4. 新产品,新材料,检验或作业变更时,QIT立即予以确认,并通知客户.

5. QIT小组定期召开月会,检讨每月之质量状况,及纠正与预防措施等情况,客户投诉情况,目标达成情况,提出相关的改善措施.

供应商奖励构成的条件

运用合理的奖励办法,籍以激励供货商能再接再励,完善质量与买方及买方的客户建立良好的合作伙伴关系,达到“三赢”局面。

一.交货质量状况

1. 交货品质状况,在一年内达到10个优级。

2. 在同类材料交货的品质状况达到最佳。

3. 未有造成买方或买方客户的因品质问题而批量性重工之厂商。

二.交货数量之管理

交货数量必须大于同类材料交货总量的百分之十以上

三.交期与配合度

1. 供应商因交期不准,而造成买方产线停线者,一年内不可超过2次。

2. 由各部门视平常状况而评定配合度很好者。

四.奖厉的方式:

1. 发放奖牌

2. 增加订单量以及新产品或新模具优先安排.

管理供应商品质的法宝---成立QIT

一、QIT: Quality Improvement Team 即品质改善小组

二、QIT 主旨:了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案,做到有效的双向沟通为提升供货商内部质量管理,故要求供货商需成立“ QIT ”组织,对买方的SQM负责。

三、QIT功能:

1. QIT为供货商与买方的对应窗口

2. QIT推动买方质量改善计划,是供货商内部的主导单位,定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参考.

3. 所有新材料/模具/新图面制程/检验/作业变更等提出正式文件知会源兴,并经SQM确认后执行。

4. 所有VCAR ,QIT必须详述真因,暂时对策/永久对策/确认/验证/追踪报告交由买方SQM.

5. 新产品(Component)导入需由买方SQM负责召开说明会,详述检验及作业注意事新版GMP培训材料-09供应商管理与供应商审计

供应商管理与供应商审计

主题1:供应商管理的目的与意义 主题2:GMP对供应商管理与审计的要求 主题3:供应商管理的工作范围 主题4:质量保证在供应商管理中的职责 主题5:供应商审计

吴军

供应商及采购管理

主题1:供应商管理的目的与意义

供应商产品是公司产品的组成部分 产品成本的80%来自供应商 供应链的建立,使得公司与供应商必须成为战 略合作伙伴关系

供需关系的发展
类别 供应商 供户关系 供应商数量 合同期限 交货数量 质量 生产 价格 降低成本 联系 交货期 运输 传统的购买方式 对手 短期或长期 多,越多越好 短 多 检验和复验 大批量 价格具有竞争性 偶尔降低成本 订单联系 月 满负荷,单一品种 现代的购买方式 伙伴、双赢、互利 长期、稳定、共同发展 少、单一来源 长 少、交货次数多 源头和过程控制 小批量 依据成本进行商谈 不断降低成本 电讯、口头联系、灵活 周、日 满负荷,多一品种

供应商管理的目的
购买和使用质量稳定可靠的原、辅、包材料; 保证公司产品质量的基本质量; 促进供户提高管理水平和产品质量,适应公司管 理要求; 建立供需双方伙伴、双赢、互利的关系。

GMP对供应商管理的要求(征求意见稿) 主题2:GMP对供应商管理与审计的要求
第七节 供应商的审计和批准 第二百六十三条 质量管理部门应对所有生产用物料的供应商进行 质量评估,会同有关部门对主要物料供应商(尤其是生产 商)的质量体系进行现场质量审计,并对质量审计或评估不 符合要求的供应商行使否决权。 第二百六十四条 主要物料的确定应综合考虑企业所生产的药品质 量风险、物料用量以及物料对药品质量的影响程度等因素。 企业法定代表人、企业负责人及其它部门的人员不得干扰 或妨碍质量管理部门对物料供应商独立作出质量评估。 第二百六十五条 应建立物料供应商审计和批准的操作规程,明确 供应商的资质、选择的原则、质量评估方式、质量审计内 容、评估标准、质量审计人员的组成及资质,确定现场质量 审计周期以及物料供应商批准的程序。

GMP对供应商管理的要求(征求意见稿)
第二百六十六条 质量管理部门应指定专人负责物 料供应商质量审计和质量评估,分发经批准的 合格供应商名单。被指定的人员应具有相关的 法规和专业知识,具有足够的质量审计和评估 的实践经验。 第二百六十七条 现场质量审计应核实供应商资质 证明文件和检验报告的真实性,核实是否具备 检验条件。应对其人员机构、厂房设施和设 备、物料管理、生产工艺流程和生产管理、质 量控制实验室的设备、仪
器、文件管理等进行 检查,以全面评估其质量保证体系。现场质量 审计应有报告。

GMP对供应商管理的要求(征求意见稿)
第二百六十八条 必要时,应对主要物料供应商提供 的样品进行小批量试生产,并对试生产的药品进 行稳定性考察。 第二百六十九条 质量管理部门对物料供应商的评估 应至少包括:供应商的资质证明文件、质量标 准、检验报告、企业对物料样品的检验数据和报 告。如进行现场质量审计和样品小批量试生产 的,还应包括现场质量审计报告,以及小试产品 的质量检验报告和稳定性考察报告。 第二百七十条 质量管理部门应向物料管理部门分发 经批准的合格供应商名单,该名单内容至少包括 物料名称、规格、质量标准、生产商名称和地 址、经销商名称(如有)等,并及时更新。

GMP对供应商管理的要求(征求意见稿)
第二百七十一条 质量管理部门应定期对物料供应商进行评 估或现场质量审计,回顾分析物料质量检验结果、质 量投诉和不合格处理记录。如物料出现质量问题或生 产条件、工艺、质量标准和检验方法等可能影响质量 的关键因素发生重大改变时,还应尽快进行相关的现 场质量审计。 第二百七十二条 质量管理部门应与主要物料供应商签订质 量协议,在协议中应明确双方所承担的质量责任。 第二百七十三条 企业应对每家物料供应商建立质量档案, 档案内容应包括供应商的资质证明文件、质量协议、 质量标准、样品检验数据和报告、供应商的检验报 告、现场质量审计报告、产品稳定性考察报告、定期 的质量回顾分析报告等。

主题3:供应商管理的工作范围

供应商及采购管理的工作范围
选择和评价供应商 对供应商的持续评价
供应商考核(质量、交货 期、服务等)

供应商与采购管理的基本原则
经过质量管理等确认合格的供户方可做为供应商 购买人员只能从已经确认合格的供应商采购材料 物料接收部门只能接收来自合格供应商的材料 供应商需定期进行重新确认

供应商及采购相关的质 量纪录管理
合格供应商清单 新供应商评价表 供应商审计报告

采购资料 采购产品的标准 相关要求 采购的审批 采购产品的检验 检验标准及方法

供应商评价标准

供应商的质量管理 主题4:质量保证在供应商管理中的职责
新材料/供户初期使用情况评价 质量信息反馈与改进 向供户提供质量管理等、GMP等方面知识的培训 定期对供户进行质量评价 供货批次、数量 供货质量(合格率) 材料使用情况 售后服务 质量审计结果 信息反馈与改进 协作关系 合格供户清单 供户档案管理 为便于管理,将供户分类 合格供户/可信赖供
户/最佳供户

供应商质量评价流程
供应商初选 背景资料 样品试验 合格 合格否 小批试用 合格否 中批试用 不合格 合格否 合格 不合格 不合格 列入合格供应商 不合格 合格否 合格 建立供应商档案, 实施监督

采购控制流程
各部门采购申请提出

采购计划及文件 审批采购计划文件

考核供应商质量体系 不合格 合格否 不合格

从合格供应商中采购

合格

采购产品检验 合格否 合格 入库或投入使用

大批试用

纪录保存

供应商质量评价流程
供应商初选 背景资料 样品试验 合格 合格否 小批试用 合格否 中批试用 不合格 合格否 合格 不合格 不合格 列入合格供应商 不合格 合格否 合格 建立供应商档案, 实施监督

考核供应商质量体系 不合格 合格否

合格

大批试用

采购控制流程
各部门采购申请提出

采购计划及文件 审批采购计划文件

从合格供应商中采购

采购产品检验 不合格 合格否 合格 入库或投入使用 纪录保存

控制1:供应商评估
依照程序对新供应商进行筛选和考察; 初步了解供应商的信息; 纳入供应商管理流程;

控制1:供应商评估
评估团队 跨部门团队 采购部门人员 相关部门 质量管理部门人员

控制1:供应商评估
评估方式: 资料评估 行业调查 供应商拜访 第三方认证 产品小试 供应商审计

控制1:供应商评估
评估的内容: 供应商的履行合同能力 财务状况 成本系统 组织与管理 安全与环保 劳工管理 质量系统 供应商的基本调查信息 供应商的资质证明文件、 质量标准、检验报告、 企业对物料样品的检验数据和 报告。 进行现场质量审计,还应包括 现场质量审计报告, 样品小批量试生产的,还应有 小试产品的质量检验报告和稳 定性考察报告。

控制1:供应商评估
原则: 长期稳定的供应 产品符合需要 产能相对稳定 健全的质量系统 符合公司的经验理念 长期合作意愿

控制2:合格供应商清单
经过审核批准的供应商书面目录; 体现质量管理部门对供应商的控制; 通过正式的形式、渠道告知相关部门供应商即 时的受控信息。

控制2:合格供应商清单
主要内容: 供应商编码 供应商名称 供应商生产地址 联系电话、传真 主要供货物料名称、规格、质量标准 批准时间 受控发放

控制3:质量协议
质量协议是供应商与业主在其所供应物料或产 品的质量或其它约定的书面责任。 其主要内容约定从原材料采购、生产、贮存、 运输、接收检验双方所约定的权力与责任。 约定双方法律责任。

控制3:质量协议
主要内容: 供应要求 运输要求 技术转移 原材料与包装材料要求 生产设施与设备要求 生产与质量管理要求 变更控制要求 验
证要求

控制4:供应商绩效考评
在已经认可的、现有供应商中进行的表现考评 目的是了解供应商的表现、促进供应商改进, 并为供应商奖励、供应商优化提供依据 考评的对象至少伙伴型、优先型和重点商业型 供应商 通常每月进行一次,对于重点供应商,考评的 结果该及时告诉他们、并督促他们加以改进, 而对其它供应商,考 评结果可视情况只作为 参考、而不必报告给供应商

产品释放管理 产品取样方法与合格、拒 收标准 客户投诉 质量偏差处理与质量调查 审计要求 产品召回 法律法规

控制4:供应商绩效考评质量指标

控制4:供应商绩效考评供应指标
准时交货率=(按时按量交货的实际批次 ÷ 订 单确认的交货总批次)× 100% 交货周期:自订单开出之日到收货之时的时间 长度,常以天为单位; 订单变化接受率:是衡量供应商对订单变化灵 活性反应的一个指标,指在 双方确认的交货周期中供应商可接受的订单 增加或减少的比率。 订单变化接受率 = (订单增加或减少的交货 数 ÷ 订单原定交货数)× 100%

来料批次合格率 = (合格来料批次 ÷ 来料总 批次)× 100%,最为常用 来料抽检缺陷率 = (抽检缺陷总数 ÷ 抽检样 品总数)×100% 来料在线报废率 = [来料总报废数(含生产在 线数)÷ 来料总数] × 100% 来料免检率 = (来料免检的种数 ÷ 该供应商 供应的产品总种类数)× 100%

控制4:供应商绩效考评经济指标
价格水平:往往同市场行情比较、或根据供应商的实际成 本结构及利润率进行判断; 报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明(分解成原 材料、加工、包装、运输费用、税金、利润等以及相对应 的交货与付款条件); 降低成本的态度及行动:是否真诚地配合本公司、或主动 地开展降低成本活动,是否定期与本公司检讨价格; 分享降价成果:是否将降低成本的好处也让利给顾客; 付款:是否积极配合响应本公司提出的付款条件要求与办 法,开出付款发票是否准确、及时、符合有关财税要求。

控制4:供应商绩效考评服务指标
反应表现:对订单、交货、质量投诉等反应是否及 时,答复是否完整,对退货、挑选等是否及时处理; 沟通手段:是否有合适的人员与本公司沟通,沟通手 段是否足; 合作态度:是否将本公司看成是重要客户,供应商内 部沟通协作是否良好; 共同改进:是否积极参与或主动提出与本公司相关的 质量、供应、成本等改进或活动; 售后服务:是否主动征询本公司的意见、主动访问本 公司、主动解决或预防问题; 参与开发:是否参与、如何参与本公司的产品或业务 开发过程; 其它支持:是否在参观、
访问、报价与送样、保存本 公司相关文件等方面配合良好。

供应商绩效考评细则
总分100分,其中质量35分,交货率25分,价格20分,支持20分。
供应商质量与交货月度考评细则
批 次合 格率 100% ≥ 99.5% ≥ 98.5% ≥ 97.5% ≥ 95% < 95% 得分 35 30 25 15 5 0 准 时交 货率 99% — 100% 95% — 99% 90% — 95% 80% — 90% 70% — 80% < 70% 得分 25 20 15 10 5 0

供应商价格与支持季度考评细则
价格 报价合理、具体、透明 价格具有竞争力 不断降低成本 让顾客分享降低成本的利益 收款发票合格、及时 满分 得分 2 12 2 2 2 20 支持 反应及时、到位 合作态度良好 沟通手段齐备 共同改进积极 其它 满分 得分 5 3 3 5 4 20

控制4:供应商绩效考评
正常状态供应商:连续6个月考评分≥80分 (质量部分≥30 分,交货部分≥20分), 可考虑作为长期合作对象及年终优秀 供应商的候选单位; 警告状态供应商:临时供应商、连续6个月考评分< 80分的 供应商及新批准供应商。连续6个月考评分 < 80分的供应商 应限期6个月改进,否则就降低为“开除状态”; 开除状态供应商:连续12个月考评分 < 80分的供应商。原 则上必须开除,如因客观条件所限不能开除,则需经采购经 理同意,对其重新进行全面审核、审核结果符合要求且供应 商愿意根据审核结果进行改进,才能回到警告状态。 供应商月度考评细则为:总分100分, 其中 质量批次合格率 35分 准时交货率 25分 价格 20分 支持 20分

控制4:供应商绩效考评 表格示例

供应商月度综合考评报告 供应商名称: 考评期: 主要产品: 报告人:

供应商表现
细则 质量 交货 价格 支持 总 分 得 总分
1月 2月 3月 4月

××××年月考评各项表现得分
5月 6月 7月 8月 9月 1 0月 1 1月 1 2月

35 25 20 20 100

23 24 14 12 73

24 24 14 12 74

24 23 14 12 73

28 22 15 12 79

30 24 15 12 81

33 24 15 12 86

100 80 12 15 24 12 15 24

考核得分

12 60 40 20 23 0 1月 14 24

12 14 24

12 14 23

12 15 22

支持 价格 交货 质量

24 2月

24 3月

28

30

33

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

xxxx 年

改进要求:

跟进行动:

采购员: 改进结果检查:

日期:

供应商: 跟进行动检查:

日期:

采购员:

日期:

供应商:

日期:

主题5:供应商审计

供应商审计的目的
了解供应商的基本情况 获悉供货的工艺质量信息 查明供应商与现行药事法规的符合性 查明供应商存在的偏差对需方质量的影响 与供应商进行沟通和协调,向其解释需方对供 方质量的特殊要求

供应商审核的种类
在供应商认可前开展的供应商评审 供应商质量体系审核 其它 ……

供应商审核的层次
产品层次: 确认、改进供应商的产品质量,含正式供应 前的
产品或样品认可以及供货过程中的来料质量检查; 工艺过程层次: 包括供应商审核时工艺过程的评审,也包括供 应 过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与 调整; 质量保证体系层次: 对供应商的整个质量体系和过程、参照ISO9000标 准或其它质量体系标准而进行的审核; 公司层次: 供应商审核的最高层次, 考察供应商的质量体系,还要审核供应商的经营管理 水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程能 力等各主要企业管理过程。

供应商审核的方法
基于现有信息的基础信息评审 问卷调查 现场审计

供应商认可评审
适用于潜在的供应商; 采购员向供应商了解基本情况、并要求供应商填 写调查 问卷、根据问卷及供应商提供的相关文 件做出初步的评价并提出意见; 按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组 织现场 审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中 的主要内容,并视并视情况由负有质量、生产、 工程及采购等功能的、有企业体系审核及专业经 验的人员组成小组、由采购部牵头进行。

供应商认可评审内容
工厂基本情况 如企业环境、经营表现等 管理体系、 质量控制、 生产工艺、 顾客服务、 安全与环境体系 。。。

表 6.2 供应商审核检查标准 供应商名称: 联系人: 电子邮件: 供应商地址: 第一部分:基本情况 评审内容/要素 1、企业环境 政治社会及经济法律稳定性 进出口限制 货币可兑换性 近 3 年来年通货膨胀率 基础设施 地理限制 是 否 是 是 否 否 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 平均得分: 2、近 3 年的财务情况 平衡表 银行报表 经营报告 是 是 是 否 否 否 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 平均得分: 3、同行业中的信誉及地位 产品质量 交货可靠性 交货周期及灵活性 客户服务与支持 成本 是 是 是 是 是 否 否 否 否 否 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 平均得分: 适用否 观察记录 得分 电话: 提供本公司的产品 传真:

是 否 是 是 否 否

供应商认可评审内容
基本情况 企业环境: 政治稳定性、进出口限制、货币可兑换性、 通货膨胀、基础设施 近3年的财务情况:平衡表、银行报表、经营报告 行业地位:产品质量、交货可靠性、交货周期及灵活 性、客户服务与支持、成本 近3年销售情况:销售量及趋势、人均销售量、本公司 产品产量占总产量比 现有的合作关系:与本公司的竞争对手、与其它客户 或供应商 产品/技术范围与本公司要求的适应性:产品的适应程 度、工艺技术等适应程度 地理位置:与本公司距离、海关通关难易程度 人员:
教育程度、出勤率、流失率、工作时间、平均 工资水平、直接工人比例

供应商认可评审内容
管理现状: 组织架构;功能、职责、汇报线 方针目标及相关情况:经营战略及目标、和顾 客的战略关系、产品与技术战略性 企业的竞争力:产品改进、技术革新、缩短生 产周期、提高生产率、降低成本等 质量体系:ISO9000、全员优质管理、全员 参与及员工培训发展 供应商管理战略、供应商表现

表 6.2 供应商审核检查标准 供应商名称: 联系人: 电子邮件: 供应商地址: 电话: 提供本公司的产品 传真:

第一部分:基本情况 评审内容/要素 适用否 观察记录 分 1、企业环境 政 治 社 会 及 经 济 法 律 稳 定 性 是 0-25-50-75-100 进 出 口 限 制 是 0-25-50-75-100 货 币 可 兑 换 性 是 0-25-50-75-100 近 3 年 来 年 通 货 膨 胀 率 是 0-25-50-75-100 基 础 设 施 是 0-25-50-75-100 地 理 限 制 是 0-25-50-75-100 平均得分: 2、近 3 年的财务情况 平 衡 表 是 0-25-50-75-100 银 行 报 表 是 0-25-50-75-100 经 营 报 告 是 0-25-50-75-100 平均得分: 3、同行业中的信誉及地位 产 品 质 量 是 0-25-50-75-100 交 货 可 靠 性 是 0-25-50-75-100 交 货 周 期 及 灵 活 性 是 0-25-50-75-100 客 户 服 务 与 支 持 是 0-25-50-75-100 成 本 是 0-25-50-75-100 平均得分:



否 否 否 否 否 否

否 否 否

否 否 否 否 否

供应商认可评审内容
设计、工程与工艺: 相关机构:功能、职责 、汇报线 工程技术人员能力:教育程度、工作经验、在 本公司产品开发方面水平、在本公司 产品生产方面工艺水平、CAD/CAE使用情 况、人员结构与流失率 开发与设计情况:实验、试验设施,与顾客、 供应商共同开发情况,产品开发周期,产品及 工艺开发程序、对客户资料保密情况

供应商认可评审内容
生产管理: 生产部门机构:功能、职责 、生产系统报告职责 生产工艺过程:工艺布置、设备/工艺可靠性、过 程能力、设备利用率、人时利用率、工艺灵活性、 作业指导书完整性与正确性 生产人员及其它:全能操作工情况、职工参与生 产管理的程度、生产、工艺改进情况、生产现场管 理、生产报表及信息控制、外协加工控制、生产现 场环境与清洁

供应商认可评审内容
物流管理: 机构设置:功能、职责、汇报线 物流管理系统:物流管理、物料可追溯性、仓 储条件、仓储量、先进先出、ERP系统 发货交单:可靠性、灵活性、即时供应 (JIT)能力、包装及运输、交货准确率 供应商管理:供应商选择、审核,供应商考 评,供应商表现,供应商分类管理,供应商改 进与优化

供应商认可评审内容
环境管理: 环境管理机构:功能、职责 环境管
理体系:文件体系、环境方针与计划、 环境因素及方案 环境控制:运作与控制、沟通与培训、应急措 施、环境监测、改进与预防措施、体系审核

供应商认可评审内容
物流管理: 机构设置:功能、职责、汇报线 物流管理系统:物流管理、物料可追溯性、仓 储条件、仓储量、先进先出、ERP系统 发货交单:可靠性、灵活性、即时供应 (JIT)能力、包装及运输、交货准确率 供应商管理:供应商选择、审核,供应商考 评,供应商表现,供应商分类管理,供应商改 进与优化

供应商认可评审内容
供应商审核综合得分 内 基本情况 企业管理 质量保证 设计与工程 生产 企划与物流 环境管理 顾客服务与支持 总平均得分 结论:该供应商评审综合平均得分为 评审人: 日 期: 分,状态为 容
0 20


40


60 80 100

备注

供应商质量体系审核
管理职责:总则、顾客需求、法规要求、质量 方针、质量目标与计划、质量管理体系、管理 评审; 资源管理:总则、人力资源、其它资源:信 息、基础设施、工作环境; 过程管理:总则、与顾客相关的过程、设计与 开发、采购、生产与服务运作、不合格品 (项)的控制、售后服务; 监测、分析与改进:总则、监测、数据分析、 改进。

供应商质量体系审核检查表 供应商质量体系审核检查表 供应商名称:

供应商质量体系审核

提供本公司的产品: 审核主要区域及供应商参与人员: 审核日期: 1、管理职责 审核内容
— 总则 最高管理层明确本公司需求 最高管理层确认其产品能满足本公司要求 — 顾客需求 该单位已将本公司的需求具体化并纳入公司目标 该单位确保所有相关人员都相应的理解、并能满足本公司的需求 — 法规要求 该单位建立了有关程序,以保证其产品与服务在质量等方面满足相应的法规要求 0-25-50-75-100 — 质量方针 最高管理层制订了质量方针 方针能满足本公司的质量等需要 方针传达到位 — 质量目标与计划 有明确的质量目标并分解到位 质量目标与方针一致、体现持续改的精神 有具体的质量计划 实施质量计划的相应资源到位 质量目标、计划符合本公司的要求 — 质量管理体系 质量管理体系能满足本公司的要求 质量管理体系中责任分明、并传达到位 明确了质量管理者代表 内部沟通渠道畅通、层次清晰 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100 0-25-50-75-100

审核员:

观察记录

得分

供应商质量体系审核
供应商年度质量体系审核纠正措施报告 供应商名称: 审核日期
: 审核人: 不合格项目描述(由审核人填写) 报告编号: 被审核单位代表:

纠正措施(由被审核单位填写) 1、 短期措施(如何、谁、何时)

2、 长期措施(如何、谁、何时)

措施提出人签名: 跟进结果(被审核单位填写)

跟进结果(审核人员填写)

结论:该纠正措施已(未)实施到位,不(可)关闭存档。下一步行动,无(提出新的纠正措施报告)。

供应商审计原则
由质量管理部门负责实施 制订审计周期 审计内容预先确定 审计报告做为供户档案一部分进行管理

供应商质量体系审核检查表
供应商质量体系审核检查表 供应商名称: 提供本公司的产品: 审核主要区域及供应商参与人员: 审核日期: 1、管理职责 — 审核内容 观察记录 得分 总则 最高管理层明确本公司需求 0-25-50-75-100 最高管理层确认其产品能满足本公司要求 0-25-50-75-100 顾客需求 该单位已将本公司的需求具体化并纳入公司目标 0-25-50-75-100 该单位确保所有相关人员都相应的理解、并能满足本公司的需求 0-25-50-75-100 法规要求 该单位建立了有关程序,以保证其产品与服务在质量等方面满足相应的法规要求 0-25-50-75-100 质量方针 最高管理层制订了质量方针 0-25-50-75-100 方针能满足本公司的质量等需要 0-25-50-75-100 方针传达到位 0-25-50-75-100 质量目标与计划 有明确的质量目标并分解到位 0-25-50-75-100 质量目标与方针一致、体现持续改的精神 0-25-50-75-100 有具体的质量计划 0-25-50-75-100 实施质量计划的相应资源到位 0-25-50-75-100 质量目标、计划符合本公司的要求 0-25-50-75-100 质量管理体系 质量管理体系能满足本公司的要求 0-25-50-75-100 质量管理体系中责任分明、并传达到位 0-25-50-75-100 明确了质量管理者代表 0-25-50-75-100 内部沟通渠道畅通、层次清晰 0-25-50-75-100 质量手册符合有关国际标准 0-25-50-75-100 文件控制到位并按程序执行 0-25-50-75-100 与本公司相关的文件管理到位 0-25-50-75-100 质量记录符合要求 0-25-50-75-100 管理评审 定期开展管理评审 0-25-50-75-100 管理评审考虑顾客反馈 0-25-50-75-100 管理评审本现了持续改进的精神 0-25-50-75-100 管理评审的行动跟进 0-25-50-75-100 审核员:













供应商审计步骤
审计准备

供应商质量审计的内容
人员构成 -- 生产人员/质量管理人员 生产环境与条件 生产设备 物料管理 质量管理 生产管理 生产工艺 根据供户实际情况和所需材料要求,审计 内容可以有所侧重,但基本要求必须满足。

确定参加人员

审计实施

完成审计报告

供应商审计的技巧
熟悉供应商产品对需方的风险 审计前熟悉供应商的工艺流程、设备以及质量 标准和检验方法 合理制定
审计计划,确定审计的重点

供应商审计常出现的问题
对法律、相关法规不了解或不熟知 对供应商生产的工艺、技术标准不熟悉 缺乏判断力 思路混乱、无组织 带有主管臆想、固执己见 肤浅 态度强蛮,沟通能力差 易受外界其它因素干扰

如何去提高供应商审计的效果?
一个好的审计团队 充分的技术准备 工作计划 相关资料的收集和准备 检查表的编制 熟练的现场检查技巧和沟通 准确清晰的书面报告

工作重点1:审计团队
QA部门组建 参与人员 QC 生产技术 采购人员 安全/环保(必要时)

工作重点2:完善的工作计划
年度的供应商审计计划 标准的工作流程 审计前与供应商的沟通

工作重点2:完善的工作计划
供应商审计计划的重要性: 是控制供应商审计工作日程安排的指导性文件; 反映现场检查的具体日程安排; 供应商审计计划的合理性将影响供应商审计的有 效性 。

工作重点2:完善的工作计划
供应商审计工作计划的内容: 供应商审计的目的和范围; 供应商审计的依据的文件; 供应商审计成员名单及分工情况; 进行供应商审计的日期和地点; 供应商审计活动的进度日程。 供应商审计后续活动阶段:

工作重点2:编制供应商审计计划
供应商审计计划的发布 供应商审计在提交企业质量负责人批准前,征 求被检查供应商意见进行修订,经确认后的供 应商审计计划经正式批准后; 应及时向受供应商,发放任期一般为现场检查 开始日期前5-7天,以便受检查部门做好充分 准备,进行自查整改,并使现场首次会议能够 准时按要求召开。 供应商审计实施计划发放后可允许受供应商审 计部门提出对供应商审计安排做出调整的建 议,供应商审计小组可考虑对供应商审计实施 计划做出相应改动并重新发放。

工作重点3:GMP审计的步骤
1 启动阶段 2 供应商审计准 备阶段 3 供应商审计实 施阶段 4 供应商审计报 告阶段 5 供应商审计后 续 活动阶段

工作重点4:与供应商的初步联系(必要时)

初步联系的目的: 建立沟通渠道,处理可能会出现的有关供应商的问 题; 商议供应商审计预定的时间及审计小组成员的信息; 要求供应商提供相关的文件包括记录,以供使用; 商议和确定供应商审计日程的安排; 确认供应商工作地点的有关安全、保密等要求; 确认陪同人员的要求。

•任命审计小组 组长 •确定审计目的 、确定审计依 据、供应商审 计范围 •审计小组组建 •有关文件和信 息的收集、审 阅 •与受检查供应 商的初步联系

•编制审计计划 •审计小组成员 分工 •检查表编制 •准备供应商审 计所需资源

•首次会议 •现场检查与信 息
收集 •检查发现与汇 总 •末次会议

•审计报告编制 •审计报告批准 •审计报告分发 与管理

•纠正措施的制 定 •纠正措施的执 行 •纠正措施的跟 踪确认

•审计结束

工作重点5:有关信息的收集、审阅
信息收集的目的: 了解企业生产质量的管理情况; 为供应商准备和现场检查工作的安排提供参 考信息; 提高现场检查的针对性和有效性。

工作重点5:有关信息的收集、审阅
信息收集的内容: 上次供应商审计的结果; 最近一次国家药品GMP认证检查的结果; 回顾公司管理层及组织机构变化情况; 受检查部门的基本情况; 生产质量管理体系运作的情况; 有关产品收回、市场退货、客户投诉、偏差处理等基 本情况; 相关的流程图和系统图。如:有关生产工艺流程、洁 净空气系统、水处理系统、厂区、车间平面布置图、 厂区灭虫灭鼠点布置图; 相关的产品技术资料和其他资料。如:产品处方、主 要生产和检验设备清单、验证计划、培训计划、计量 设备校验计划、企业文件和记录目录等。

工作重点5:有关文件收集、审阅
文件收集、审阅的目的: 掌握供应商审计的依据; 为编制检查表和现场检查获取有用信息。

重点6:检查表的编制
检查表的作用: 明确供应商审计目的; 明确与供应商审计目标有关部门的样本; 使供应商审计程序标准化、规范化; 按检查表的要求进行调查研究可使供应商审计目标始终 保持明确; 保持审核进度 按检查表的要求进行调查研究可使减少重复的或不必要 的工作量 减少供应商审计的偏见,提高供应商审计效能; 作为供应商审计记录的历史参考文件,统一归档管理; 使受检查部门确信供应商审计员的专业水平,保证供应 商审计不流于形式。

重点6:检查表的编制
检查表的设计: 1、对照标准的要求 2、选择典型的质量问题 3、结合受审部门的特点 4、抽样应有代表性 5、时间要留有余地 6、检查表应有可操作性

审计报告
供应商的基本信息 名称 地址 联系电话、传真 审计的时间 审计师 主要陪同人 审计概述 审计目的 审计范围 审计的物料或产品 供应商资质 供应商概况 组织机构 生产设施、设备信息 工艺概述 物料信息 主要审计发现 严重 重大 轻微 提出整改措施的方案 结论

原料供应商调查表

供应商调查表及检查表示例

• 基本情况 • 组织和人员 •厂房和设施 •设备

摘自《药品GMP审计指导书》 (美国)凯琳.金斯伯 基尔.比斯默

•组分控制 •生产和过程控制 •包装及贴签控制 • 实验室控制

原料供应商调查表 • 基本情况 • 供应商公司名称: •(公司总部)详细地址: •电话号码:
•传真号码: •(生产厂)地址: •已购买或将购买的物料: ____________ ____________ ____________ ____________ ____________ ____________
• •

原料供应商调查表
基本情况 1.1 贵公司在何时建立? 1.2 贵属于谁? 1.3 贵公司是否登记DMF?(请提供DMF号和监督机构名称) 1.4 基层质量保证人员联系人的情况? • 姓名 • 职务 • 电话号码/传真号码 1.5 是否生产医药产品以外的其它产品? • 是否与医药产品同一工厂? • 若“是”,请说明其它产品的类型 1.6 下列产品是否与将购买的物料在同一工厂/厂房生产? • 抗生素、细胞素毒、类固醇、杀虫剂/除草剂、生物制品

原料供应商调查表
• 组织和人员 2.1 是否附上贵公司报告系统的组织机构图。 2.2 贵公司共有多少人? 2.3 贵公司质量保证部共有多少员工? 2.4 是否有书面的培训材料? • 新员工培训材料 • 现工作/在岗员工培训材料? 2.5 是否保存所有员工的培训记录? 2.6 那种工作职能负责放行前的批记录的审核? 2.7 那种工作职能负责SOP的审核与批准? 2.8 那个部门审核并批准生产主文件 2.9 是否有生产主文件变更控制的SOP? 2.10 那个工作职能批准产品质量标准?

原料供应商调查表 • 厂房和设施 3.1 提供设施布局图,标明生产过程的位置分布。 3.2 是否有书面的灭虫、灭鼠控制程序? 3.3 是否有灭虫、灭鼠的控制记录? 3.4 是否有设施清洁SOP? • 在相同产品的不同批次之间? • 在不同产品之间? 3.5 是否有清洁记录

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• 组分的控制 5.1 是否有已批准的原料供应商的名单? 5.2 是否有存货周转的“先进先出”系统? 5.3 是否规定对接收物料和已经过检验的物料进行分区贮存? 5.4 仓库中是否有温度和相对湿度的控制? 5.5 简要描述在分装操作中防止物料污染应注意的事项 5.6 是否有原料的留样? 5.7 是否有书面的对所有产品所用到全部原料的取样计划? 5.8 产品生产中所使用的原料是否只是凭供应商的分析报告 接受的? • 如果是,这些原料多长时间由实验室实际检验一次?



设备 4.1 是否有书面的对所有生产和控制设备 的校正程序? 4.2 是否每种仪器都有校正记录? 4.3 是否对所有的生产设备都有一个预防 维护程序? 4.4 是否对非专用设备的每一部分均有清 洗程序?

• 4.5 是否有书面的清洁验证程序? • 简要介绍验证过程

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• 生产和过程控制 6.1 是否每一个产品都有生产流程图? 6.2 是否每一个产品均有适用的工艺验证报告? 6.3 请提供生产过程中所用的水的取样及测定SOP复印件? 6.4 是否描述与主要批生产记录偏差处理的SOP? 6.5 何种工作
职能对该不符合项的调查? 6.6 何种工作职能负责投诉处理? 6.7 是否对投诉的调查扩大到同一产品的其它批次? 6.8 简要描述在生产过程中哪一阶段有计算和物料的平衡, 并且是如何进行的? 6.9 是否在连续生产过程中存在有时间限制的步骤? 6.10 是否有进行再加工的过程?若有,请提供SOP复印件。 6.11 是否有对母液或溶剂的回收步骤?若有,请简要描述该 过程。

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• 生产和过程控制 6.12 请简要描述生产过程控制中各相关阶段的过程控制。 6.13 是否有生产过程、设备或系统变更控制的SOP? • 若有,是否要求在变更控制之前有QA批准? 6.14 是否有部分生产过程有次承包方进行(如;微粉化)? • 若有,请给出所有使用的次承包方的名称和地址,并 描述其所进行的工作。 6.15 是否与每一个次承包方均有签署的协议(合同供货方和 收货方),并且详细记述cGMP所要求的责任。 6.16 请附上次承包方审计SOP的复印件。

原料供应商调查表 • 包装及贴标签控制 7.1 是否有包装和标签材料的接收和检验的 书面程序? 7.2 简要描述在包装和贴标签操作前生产线 清场程序? 7.3 描述批编号系统


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实验室控制 8.1 实验室共有员工多少人? 8.2 实验室是否与生产厂在同一地点? 8.3 实验室经理向谁报告? 8.4 请列出实验室主要仪器/设备。 8.5 成品是否进行微生物计数? 8.6 对可疑的结果是否有书面程序? 8.7 当第一次检验的结果与标准不符时,请描述将采取 的措施。 8.8 是否进行复检?是相同的样品或重新取样? 8.9 是否每一个产品的每一批均被留洋?若是,留洋取 决于什么?

原料供应商调查表 • 实验室控制 8.10 是否有书面的稳定性试验程序?请简要 说明该程序。 8.11 是否以最终产品进行稳定性试验? 8.12 是否所有产品均可在失效期前稳定? 8.13 是否由合同实验室进行检验?若是,是 否对该实验室的书面审计程序

化学原料药 • 检查的文件 1 药品主文件(DMF)? • 设施 • 产品 • 审核文件? • 修改 2 生产流程图 3 研发发展报告或验证报告?

化学原料药 • 审查的数据和过程 4 组织和人员 5 设施 6 批记录的审查 7 设备的校准/检定 8 过程变更控制。 9 稳定性数据 • 失败的调查 10 投诉 11 返工和重新加工批 12 拒绝批 13 退回/收回产品

供应商审计:化学原料药
1. DMF 1.1 记录设施DMF的接收日期? 1.2 记录产品DMF的接收日期? 1.3 是否有对DMF答复的审查文件? 1.4 对审查答复中是否更改? 1.5 DMF是否补充/更新? 1.6 是否有对如何修改时通知公司的程序。 包括:修改标准、接受限度或生产过程? 1.7 回顾上两年的年度报告
,生产过程是否 有明显的变化?

供应商审计:化学原料药
2. 流程图 2.1 对已用的生产工艺,是否有详细的生产流 程图? 2.1.1 该图是否说明: • 单位操作? • 使用的设备? • 在哪一阶段加入物质? • 过程中的关键步骤? • 重要参数 • 监控点 2.1.2 是否该流程图由QA部门批准? 2.1.3 是否流程图可准确反映生产过程?

供应商审计:化学原料药
3. 研发报告或验证报告 3.1 对于药物生产过程,是否有批准的研发报告? 3.2 对于药物生产过程,是否有批准的验证草案? 3.3 对于药物生产,是否有验证报告? 3.3.1 是否包含一项数据? • 中间品-来源和标准 • 过程的步骤和限制 • 若采用返工、重新加工、母液蒸发再提取、回 收溶剂 • 操作范围和设备 • 控制、标准和检测 • 杂质情况-总杂质量,列出所有杂质 • 完整批的大小的连续性 • 总结和结论 3.3.2 是否由质量保证部批准?

供应商审计:化学原料药 4. 组织和人员 4.1 质量保证单位 4.1.1 是否有详细质量保证单位的结构和职责并 已被批准的SOP? 4.2 培训 4.2.1 对所有员工的培训是否有已被批准的 SOP? 4.2.2 该SOP对cGMP培训次数的要求是否足够 多。以确保员工对材料保持熟悉? 4.2.3 员工培训记录是否及时?

供应商审计:化学原料药
5. 设施 5.1 对设施进行参观并记录cGMP中所提到的 缺陷。尤其注意以下几点: • 交叉污染的可能性 • 可能进行的混合操作的空间区域划分 • 在实验室放行前,确定药品多大隔离区域 • 工作区域内的清洁与良好的组织 5.2 害虫控制 5.2.1 是否有已批准的害虫控制程序? 5.2.2 是否标明害虫控制的区域的示意图? 5.2.3 是否有执行该程序的文件证明?

供应商审计:化学原料药
5. 设施 5.3 交叉污染/清洁 5.3.1 设施是否专用于一种产品生产?列出生产的 其它产品: 5.3.2 是否有清洁设施的书面程序? • 同一产品的批之间 • 不同产品之间 5.3.3 是否有批准的清洁验证程序? 5.3.4 对于该产品,是否有有效的清洁验证报告? 5.3.5 报告是否有QA批准?

供应商审计:化学原料药
6. 批记录的审查 6.1 检查一套完整的批记录。批号:____________ 6.2 主要批文件是否与其在DMF中相同? 6.3 是否有在放行前进行批记录审查的SOP? 6.4 在放行前是否有完整的列表对批记录进行审查? 6.5 是否具有适当的跟追程序,以确保在完成所有要求 的调查之前,调查报告失败的批不能放行? 6.6 检查批记录。 6.6.1 生产之前,由QA批准的主配方是否改变? 6.6.2 所有相关的签名是否存在? 6.6.3 所有数据是否存在? 6.6.4 是否显示有空白处或未授权签名 6.6.5 所有的偏差是否合理的,并且详细说明和被批 准的


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6. 批记录的审查 6.7 设备清洁并使用的标记是否适用于该批? ____________ 6.8 在生产过程中的哪一个阶段要求产量平衡计算? 6.8.1 对于产品的要求是否有批准的SOP? 6.8.2 批记录中的产量是否符合SOP? 6.9 是否有关于过程控制已批准的SOP,是否依照此 SOP进行? 6.10 在适当的情况下,是否有长期的温度记录? 6.11 对于所有产品,是否有已批准的主标签? 6.12 是否在包装后,对标签进行对帐?

供应商审计:化学原料药 7. 设备校验和检定 7.1 是否有仪器校验已批准的SOP? ____________ 7.2 校验记录是否可供审查? 7.3 仪器检定是否按照批准的程序进行?

供应商审计:化学原料药 8. 过程变更控制 8.1 是否有已批准的所有过程变更的SOP? 8.1.1 在进行变更控制之前,程序是否要 求由QA批准? 8.2 检查上一年中所有变更的列表。 8.2.1 在执行前,是否有QA批准? 8.2.2 是否进行相关的试验? 8.2.3 相关的文件是否及时更新?

供应商审计:化学原料药
9. 稳定性数据 9.1 是否有产品的稳定性试验程序? 9.1.1 该程序是否被执行? 9.2 检查两年前的结果? 9.2.1 结果是否符合标准要求? 9.2.2 超出限度结果是否被查? 9.3 与稳定性试验样品直接接触的容器是否与上 市品市售相同? 9.4 在稳定性储存区域内,是否控制并监控温度 和相对湿度?

供应商审计:化学原料药 10. 辅助系统 10.1 生产用水系统是否有批准的验证报告? 10.2 是否有QA批准的HVAC系统的示意图? 10.3 在进行最终包装之前,产品暴露区域是 否对温度和相对湿度进行控制/监控? 10.4 在产品可能交叉污染的区域是否有压差 的区别? 10.5 是否按照已批准的SOP监控压差?

供应商审计:化学原料药 11. 投诉 11.1 处理投诉是否已有批准的SOP? 11.2 QA是否对所有投诉的签字认可? 11.3 回顾去年的投诉台帐。 11.3.1 投诉的原因是否被调查? 11.3.2 投诉是否说明生产全过程的不合理性? 11.3.3 其中部分投诉是否影响其它批次的产品, 若是这样,是否采取合适的措施。

供应商审计:化学原料药
12. 返工和重新加工批 12.1 是否有失败调查程序? 12.2 是否有重新加工/重结晶批的程序? 12.2.1 该批是否有一个新批号? 12.2.2 该步骤是否经常(再批)? 12.3 回顾去年所有生产批次中的返工和重新加工记 录,重新加工的批次所占的比例是否多少? 12.4 失败调查的回顾 12.4.1 是否完整,包括问题的描述、采取的纠正 措施、批处置和预防问题再次出现的措施。

供应商审计:化学原料药 13. 报废批 13.1 检查去年报废批的台帐? 13.1.1 挑选其中三批,并列出报废的原因。 13.1.2 说明在生产中的哪一个阶段,该批被 报废? 13.1.3
是否有书面调查,包括结论和失败造 成的原因,如果可能的话,每批采取的下一 步措施。

供应商审计:化学原料药 14. 退货及产品收回 14.1 去年共记录有多少退货/收回批? 14.2 是否有已批准的要求由上一级经理处 理退货/收回的SOP? 14.3 是否某些退货/收回的原因会影响产品 的其它批,如果这样的话,是否进行调 查并采取适当的措施? 14.4 退货样品如何处理?

包装材料
• 检查的文件 1 SOP 2 人员 审查的数据和过程 3 设备 4 清洁规程 5 在线清洁规程 6 内包装材料 7 印刷包装材料。 8 计量记录 9 投诉、不合格、退货



供应商审计:包装材料 1. SOP 1.1 是否有一套完整适用的SOP? 1.1.1 是否正确? 1.1.2 SOP是否充分细致,用清楚明确的 语言以使之能明确容易理解被执行?

供应商审计:包装材料 2. 人员 2.1 是否有记录现实人员被培训相关人员的 SOP? 2.2 提问几名已在操作的员工有关他们正在 进行的操作问题?他们是否了解他们的 工作职能? 2.3 人员是否熟悉基本的GMP概念? 2.4 人员是否按照SOP要求正确更衣?

供应商审计:包装材料 3. 设施 3.1 设施是否被维护在良好的状态? 3.2 设施是否整洁有序,并有充分空间用于设备和 操作? 3.3 检查每天工作结束时?设施是否整洁有序? 3.4 工作区是否清楚的标明正在生产的物料名称? 3.5 在不同操作间是否有充分的物理隔离,以防 混淆?

供应商审计:包装材料
4. 清洁规程 4.1 是否有书面的设施清洁规程? 4.1.1 是否有文件记录证明清洁规程被执行? 4.2 是否有书面的在生产不同包装材料之间的生 产设备清洁规程? 4.3 机器是否有为标示被生产的包装材料的标 示,以防止混淆或投诉? 4.3.1 检查机器为正在审计时生产的物料使用的 标志? 4.3.2 是否已填写所有必需的信息?

供应商审计:包装材料
5. 在线清洁规程 5.1 如何定义? 5.2 是否有确定的批号的SOP? 5.3 观察正在执行的在线清洁的人员。SOP是否包括了所 有的操作并被执行? 5.4 检查生产开始前的工作台是否被已清洁且没有任何与 前批物料相关的物品? 5.5 不合格品的容器是否有明确标示? 5.6 是否有SOP规定对不合格的印刷包材进行消魂? 5.6.1 是否被执行? 5.7 是否有SOP规定禁止在相邻的工作台同时生产具有相 似规格的不同产品(除非在不同房间)? 5.7.1 是否被执行?

供应商审计:包装材料
6. 内包装材料 6.1 是否?有充分的预防措施被执行以防止在生产过 程中污染包装材? 6.2 是否在操作进行时有适当的空气处理系统(例 如:粒子控制是否控制要求)? 6.3 是否有中间检测和控制的SOP? 6.3.1 是否被执行? 6.3.2 是否包括检测物料超出限度时的纠正
措施? 6.4 是否有生产进行中对不合格品处理的记录? 6.5 是否有SOP保证在未取得客户批准前对标准的改 变不能执行?

供应商审计:包装材料
7. 印刷包装材料 7.1 每个公司的印刷版是否被安全的保存,并且与其 它公司的印刷版隔离? 7.2 是否有SOP规定所有新印版在使用之前需客户的 批准? 7.3 是否已批准的印版与待批准的印版隔离存放,以 防止错误的使用未批准的印版? 7.4 每一产品的每一剂型、每一规格是否有不同的印 版(不允许同时印刷)? 7.5 是的每一产品的印刷和同一产品的不同规格的印 刷被存放在单独的文件中并明确标示? 7.6 不合格的包装材料是否在印刷过程中被收集并 在操作结束后销毁? 7.6.1 是否有销毁记录?

供应商审计:包装材料
8. 设备计量/认证 8.1 是否有批准的SOP规定对所有关键的仪器进行计量 校验? 8.2 是否有计量仪器的清单? 8.2.1 是否包括校验印刷用的量尺、工具、检测设 备、电子装置等等。 8.3 是否有适当的计量周期以保证仪器功能的精度? 8.4 是否有计量记录可以检查? 8.5 是否有仪器被发现超出限度时的改进措施的记录?

供应商审计:包装材料
9. 投诉、不合格、退货 9.1 是否有处理投诉的SOP? 9.2 是否有对投诉进行调查后的原因,是否也对可 能影响其它相同或不同物料的批次进行调查? 9.3 如果一批不合格,不合格的原因是否记录?是 否采取行动预防再次出现不合格批次 9.4 是否有处理退货批次的规程? 9.4.1 退货批次是否被分类后重新分发? 9.4.2 是否符合SOP? 9.4.3 客户是否预知?

谢谢


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